4.3. Організаційні СТРУКТУРИ ПІДПРИЄМСТВ

Модель організації діяльності підприємства або установи в значній мірі визначає тип організаційної структури управління на даному підприємстві. Можна виділити кілька базових варіантів, які використовуються в більшості організацій або в поєднанні один з одним, або в різних адаптованих до культури організації і вимогам проекту версіях.

Структура підприємства впливає на структуру управління проектами, які реалізуються на його базі. До основних організаційних структур належать: функціональна, матрична, проектна.

функціональна структура

Класична функціональна організація (рис. 4.1) являє собою ієрархію, в якій для кожного її члена чітко визначений один вищий керівник.

Персонал при цьому групується за спеціальностями: виробництво, конструкторські розробки, бухгалтерія, збут, маркетинг. Функціональна структура орієнтована на підприємства, у яких профілюючий вид діяльності є виробничим, тобто спрямований на створення типового продукту або послуги. Той формулює відповідь, який потім здійснює зворотну подорож по ієрархії. Таким чином, процес займає багато часу і вимагає зусиль тим більшого числа людей, чим більша кількість рівнів ієрархії потрібно подолати. Тобто одним з найбільш істотних недоліків чисто функціональної структури є утруднене взаємодія між функціональними підрозділами.

проектна структура

Спочатку ця організаційна форма розглядалася як тимчасове структурне утворення і застосовувалася в рамках діючих функціональних структур. Однак з часом склався особливий організаційний механізм, який і дозволив виділити цей новий вид організаційної структури. У проектній структурі певні функції (наприклад, бухгалтерія, маркетинг, стратегічне планування і т.д.) передаються на верхній рівень управління. Зберігаються і відповідні функціональні підрозділи, але їх роль істотно змінюється. Тепер їх призначення - надавати проектам необхідні сервісні послуги. Всі інші завдання вирішуються на рівні управління окремими проектами.

Проектна структура (особливо при реалізації великих проектів) являє собою фактично філія фірми всередині підприємства зі своїми функціональними підрозділами або є окремим підприємством, створеним спеціально під проект. Члени проектної команди повністю орієнтовані на результати проекту та його керівника. Така структура найбільш ефективна при наявності великих проектів з життєвим циклом більше 2 років (рис. 4.2).

Проектна структура орієнтована на підприємства, у яких профілюючий вид діяльності представлений проектною діяльністю, тобто спрямованої на створення нового, нетипового продукту або послуги. Проектна структура (особливо при реалізації великих проектів) являє собою фактично філія фірми всередині підприємства зі своїми функціональними підрозділами або є окремим підприємством, створеним спеціально під проект. Члени проектної команди повністю орієнтовані на результати проекту та його керівника.

Обидві ці структури мають свої переваги і недоліки, тому на практиці кожна з них в чистому вигляді використовується нечасто. Це викликано і об'єктивними причинами, оскільки немає підприємств, в яких присутня в рафінованому вигляді виробнича або проектна діяльність. Зазвичай використовується деяка їх комбінація: наприклад, на функціональну структуру накладається проектно-орієнтована, в результаті чого з'являється організаційна матриця або матрична структура.

матрична структура

Матрична структура являє собою комбінацію функціонального і проектного підходів. Існує кілька типів матричних структур. Різниця між ними полягає в співвідношенні функціонального і проектного принципів управління. Залежно від переважання функціональної або проектної складової діяльності підприємства матричні структури діляться на спрощену, збалансовану і посилену.

Спрощена матрична структура найближче до функціональної організації, посилена - до проектно-орієнтованої. Збалансована займає проміжне положення.

Керівник проекту може отримати з функціональних відділів стільки людина, скільки йому необхідно для виконання робіт в даному періоді. Після завершення робіт учасники повертаються в свої відділи і у них, що важливо, не виникає необхідності шукати роботу.

Взаємодія керівників проектів з функціональними підрозділами відбувається по горизонталі. Ці горизонтальні зв'язки накладаються на вертикальні відносини керівництва - підпорядкування і утворюють матрицю взаємодії.

Основний недолік матричної структури - порушення принципу єдиноначальності в організації. Члени проектної команди часом не можуть вирішити, кому вони перш за все підкоряються - своєму лінійному керівнику або менеджеру проекту. Двоїстість становища учасників і двовладдя нерідко породжують конфлікти всередині фірми з таких важливих питань, як виділення фахівців і розподіл ресурсів.

Типове наслідок цього недоліку матричних структур - виділення ресурсів в проектну діяльність за залишковим принципом: фактичний пріоритет функціональної діяльності на таких підприємствах вище пріоритету проектної діяльності.

Щоб мінімізувати ці негативні властивості матричної структури, використовуються спеціальні методи і технології. З іншого боку, при формуванні команди проекту керівник проекту повинен добре знати організаційну структуру підприємства, що виконує проект. Він повинен орієнтуватися в функціональному розподілі штатного розкладу підприємства, функціональний розподіл між підрозділами, співвідношення підпорядкованості і співпідпорядкованості людських ресурсів підприємства, доступних для формування команди проекту.

Спрощена матрична структура

У такому варіанті організації (рис. 4.3) зберігаються всі особливості функціональної системи. Роль менеджера проекту при цьому відводиться одному зі службовців і зводиться лише до диспетчерських функцій. Влада зосереджена в руках функціональних менеджерів.

Збалансована матрична структура

При такому підході з числа службовців одного з функціональних підрозділів призначається менеджер проекту. Залишаючись у складі свого підрозділу, ця людина майже весь свій час витрачає тільки на управління проектом. При цьому йому передаються деякі повноваження з управління залученим в проект персоналом з інших підрозділів.

Посилена матрична структура

До наявних функціональним підрозділам додається відділ менеджерів проекту. Службовці цього підрозділу займаються виключно управлінням довіреними їм проектами і не мають інших функціональних обов'язків. При цьому менеджер проекту має істотні повноваженнями при розподілі ресурсів.

У різних організаційних структурах завантаженість персоналу в проектної діяльності суттєво різниться. В цілому все структури мають свої переваги і недоліки (табл. 4.4), тому на практиці кожна зі згаданих структур в чистому вигляді нечасто використовується. Більш поширена деяка їх комбінація, що дозволяє згладити недоліки, характерні для кожної зі складових. Наприклад, для виконання критичного проекту в функціональної компанії цілком можливе створення окремої команди. Ця команда може нести в собі всі риси проектно-орієнтованого підходу, включаючи відрядження на умовах повної зайнятості фахівців з функціональних підрозділів, надання менеджеру проекту всієї повноти влади, включаючи фінансові повноваження в рамках бюджету проекту. Для такого проекту можуть бути встановлені свої власні управлінські процедури і процедури звітності, відмінні від прийнятих в компанії в цілому. Крім того, в деяких випадках для надання одному або декільком проектам ряду сервісних послуг може бути сформовано окремий підрозділ - служба підтримки проекту. В англомовній літературі для його позначення використовується термін Project Support Office. Цей підрозділ надає такі послуги, як планування термінів і ресурсів, контроль ходу виконання, поширення / збір будь-якої іншої проектної інформації та ін.

Таблиця 12.1 - Переваги і недоліки різних організаційних структур

Інші організаційні структури

Розглянемо коротко деякі з них, побудовані не за принципом співвідношення часток проектної та виробничої складових в діяльності підприємства.

Процесно-орієнтована організаційна структура формується з орієнтацією на основний бізнес-процес підприємства. Застосування таких структур дозволяє значно підвищити ефективність роботи персоналу і підприємства в цілому.

Мережева організаційна структура - група підприємливих людей, які зібралися разом, укладає комплексні угоди за допомогою підписання контрактів з промисловими компаніями, транспортними агентствами, торгово-посередницькими фірмами, підприємствами роздрібної торгівлі, які об'єднані в мережу.

Навіть бухоблік і розрахунок зарплати може вестися на контрактній основі. Всі функції традиційної компанії починають виконуватися в будь-який момент на контрактній основі - послідовна ланцюжок замовлень на поставку і розвиток взаємовідносин з іншими фірмами. У співробітників немає підлеглих - є набір контрактів. Переваги мережевої структури: мінімальні накладні витрати; просто замінити постачальників; немає проблем зі стимулюванням співробітників; можливості проекту обмежені швидше уявою персоналу мережевих компаній, а не технічними або виробничими потужностями.

Обмеження: постачальники можуть реалізовувати продукцію на тому ж ринку або працювати з конкурентами; постачальник може в будь-який момент втратити своїх виробничих можливостей; якість та інші аспекти продукції не піддаються прямому контролю; немає своєї науково-дослідної бази - немає можливості створювати нові види продукції.

Дивизионная структура, як правило, застосовується на великих диверсифікованих промислових підприємствах і / або при значній територіальної віддаленості підрозділів компанії від штаб-квартири і один від одного. Під дивізіоном при цьому може розумітися і філія (відділення) акціонерного товариства, і дочірнє підприємство, і / або стратегічна господарська одиниця, і «центр прибутку», і «центр витрат». Дивізіонах в великих компаніях надається певна самостійність - їм передаються штабні функції та відповідні повноваження, на них покладається відповідальність за розробку, виробництво і збут продукції. Вони отримують право розпоряджатися і витратами на здійснення своєї основної діяльності, і частиною доходів / прибутку. Дивизионная структура включає в себе в різних поєднаннях елементи управління проектами з розглянутих вище трьох базових типів організаційних структур.

Попередній параграф: 4.2. КЕРУЮЧИЙ (МЕНЕДЖЕР) ПРОЕКТОМ

Наступний параграф: 4.4 ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПРОЕКТУ

Назад: pi51