5 нестандартних уроків зразкового клієнтського сервісу

джерело зображення

Однією із загальних характеристик тих компаній, які відомі на весь світ своїм високим рівнем сервісу, є неослабним, постійно підвищує ступінь концентрації на поліпшенні користувацького досвіду їх клієнтів.

Тому сьогоднішній пост - спроба відкрити завісу над тим, що саме ці «чемпіони обслуговування» роблять для формування прихильного ставлення до них з боку споживачів.

Чому це має значення

Перш ніж вирушити в нетрі міркувань на озвучену вище тему, не зайвим буде нагадати, чому інвестиції в клієнтський сервіс стоять пов'язаних з ним витрат.

Відповідно до звіту дослідницької групи Нільсена «Глобальне Довіра в Рекламі» (Nielsen's Global Trust in Advertising report), «Рекомендації від знайомих» в черговий раз (з істотним відривом) лідирують у списку рекламно-інформаційних джерел, які користуються найбільшою довірою у споживачів.

Наскільки ви довіряєте такими видами рекламної інформації?

Довіряю повністю або частково Майже або повністю не довіряю Рекомендації від знайомих мені людей 92% 8% Відгуки споживачів, розміщені в Інтернеті 70% 30% Друковані видання, такі як газетні статті 58% 42% Офіційні сайти компаній 58% 42% Поштові розсилки, на які я підписався добровільно 50% 50% Телевізійна реклама 47% 53% Реклама бренду на правах спонсора 47% 53% Реклама в журналах 47% 53% Бігборди і інша зовнішня реклама 47% 53% Реклама в газетах 46% 54% Реклама на радіо 42 % 58% Реклама перед ТВ-серіалами, фільмами 41% 59% Телевізійні програми, розповідаю ие про товар, послугу 40% 60% Реклама в результатах видачі пошукових систем 40% 60% Відео-реклама в Інтернеті 36% 64% Реклама в соціальних мережах 36% 64% Рекламні банери в Інтернеті 33% 67% Реклама на дисплеях мобільних девайсів користувачів мережі 33% 67% SMS-реклама в мобільних телефонах 29% 71%

Джерело: Nielsen Global Trust in Advertising Survey. Q3 2011

Таким чином, інвестиції в підвищення рівня обслуговування власних клієнтів - це відмінний спосіб виростити вдячних споживачів, готових, в свою чергу, винагородити компанію з відмінним сервісом, рекомендуючи її іншим. Тому розумно придивлятися до успішних моделей клієнтського обслуговування для того, щоб впроваджувати їх у власну бізнес-практику.

1. Amazon будує всю свою стратегію, спираючись на клієнтський сервіс

Amazon є однією з тих компаній, яка регулярно очолює «хіт-паради споживчих симпатій». Більшість з тих її клієнтів, яким доводилося, наприклад, повертати куплені товари, на власному досвіді переконувалися в тому, наскільки корисною і гнучкою є діяльність служби підтримки Amazon.

На жаль, з Росії та країн СНД ви можете купувати тільки паперові книги та інші електронні носії інформації типу Kindle, але цього досвіду цілком достатньо, щоб зрозуміти, що Amazon дуже серйозно ставиться до своїх покупців.

Можливо, подібний успіх пов'язаний з тим фактом, що більшість співробітників компанії є палкими шанувальниками підприємницького досвіду глави і засновника Amazon Джеффа Безоса (Jeff Bezos), який завдяки своїм неймовірно гострим і проникливим міркувань став часто цитованої в бізнес-колах особистістю. Деякі з його висловлювань стосуються того, як слід ставитися до клієнтів.

Взяти, наприклад, стратегічний прийом, який отримав назву «порожній стілець», яким Безос хотів показати, хто насправді є босом в залі засідань компанії. Для цього він періодично залишав порожнім одне місце на корпоративних конференціях і урочисто оголошував, що воно належить клієнту компанії Amazon, до якого всі повинні ставитися як до «найважливішого людині в цій кімнаті».

При подібному розкладі справ, нікого, напевно, особливо не здивує той факт, що Безос очікував від своїх співробітників, що кожен з них буде готовий (при необхідності) до прямого спілкування з покупцями.

Його авторству приписали цитату «Кожен повинен бути здатний працювати в колл-центрі». І, треба сказати, ці слова були прямо втілені в корпоративну політику компанії:

• працівники різних посадових обов'язків, повинні бути готові до щільного і фронтальному взаємодії з клієнтами, хоча б протягом декількох днів;
• тисячі менеджерів Amazon, включаючи самого Безоса, раз на рік відвідують дводенні тренінги, організовані для працівників колл-центрів.

Який же результат?

З роками практика, коли вся компанія працює як єдина служба підтримки, набрала ще більшої популярності, і цьому є цілком раціональне пояснення: адже якщо менеджери всіх рівнів з перших вуст дізнаються про те, що думають про їх товарах клієнти, як вони це відчувають і сприймають , тоді ця життєво важлива для діяльності компанії інформація не залишається за стінами офісів, а втілюється в життя.

Дійсно, чому ж спілкування з тими, від кого в кінцевому підсумку залежить благополуччя бізнесу має бути справою лише рядових співробітників фірми? Без сумніву, навіть ті, хто стоїть біля керма, можуть отримати для себе чимало важливої ​​інформації з безпосереднього спілкування з клієнтами. І якщо топові менеджери Amazon виділяють свого часу на подібне взаємодія, чому цього не можуть робити керівники і інших компаній?

2. Як Ritz-Carlton готується до помилок

Один з найбільш незвичайних уроків, які можна отримати з активною клієнтоорієнтованій політики Ritz-Carlton, полягає в тому, щоб планувати ситуації, пов'язані з можливими непередбаченими ситуаціями і помилками. На перший погляд, такий образ дій може сам по собі здаватися досить проблематичним, - особливо в плані «репетицій» стресових моментів зі своїми працівниками - все ж набагато більше труднощів буде виникати, якщо під позаштатної ситуації працівники компанії «впадуть в бруд обличчям».

Ну і з огляду на те, що будь-якого роду непорозуміння будуть неминуче виникатимуть завжди, політика завчасної підготовки до їх усунення здається досить обґрунтованою. Один із прийомів, який наочно демонструє цю стратегію в дії, в Ritz-Carlton отримав назву «перезавантаження внутрішнього годинника клієнта». Ось як вона була описана в одній зі статей журналу Forbes:

«Одного разу ми з дружиною зупинилися в одному з відділень Ritz-Carlton і замовили кілька перших страв. Після деякого часу ми все ще не отримали своє замовлення, тому моя дружина вирішила піти і уточнити, скільки ще нам доведеться сидіти голодними. Однак в цей самий момент до нас підійшов офіціант і поставив перед нами апетитну закуску, сказавши, що це "наша компенсація за очікування від шеф-кухаря" ».

Зверніть увагу, як працює ця тактика: за допомогою відносно невеликого подарунка, обслуговуючий персонал може «запустити перезавантаження внутрішнього годинника» клієнта, заклавши, таким чином, нову точку звіту для більш спокійного очікування. Можливо, це і не самий ідеальний варіант, але все ж він куди краще неодноразових візитів офіціанта зі словами вибачень і проханнями почекати ще.

Описаний вище спосіб поведінки можна класифікувати як психологічний прийом, що дозволяє відчути, що «намір вже почала реалізовуватися». Технологія цієї тактики передбачає наявність попереднього плану у формі «якщо - то». Стосовно до розглянутого вище прикладу схема завчасної підготовки може виглядати так: якщо клієнт очікує 20 хвилин, перезавантажуємо його внутрішній годинник, надавши йому безкоштовну недорогу закуску або безкоштовний напій.

Ось ще один різновид даної тактики Ritz-Carlton. Про неї розповідається в уже згаданій статті Forbes, і складається цей прийом в тому, що співробітників готелів навчають передбачити невисловлені побажання клієнтів і несподівано (в приємному сенсі цього слова) задовольняти їх. На практиці це виглядає так:

«Під час одного з моїх перебувань в готелі Ritz-Carlton, мені зателефонував працівник служби реєстрації готелю (reception) і сказав:« Ми звернули увагу, що ви запланували своєї від'їзд на завтрашній ранок і хочете залишити готель в дуже ранню годину; дозвольте ж залишити вам порцію гарячого свіжозвареної кави перед дверима ».

На подібні випадки також може використовуватися заздалегідь запланована схема дій обслуговуючого персоналу за принципом «якщо - то»: наприклад, якщо постоялець планує від'їзд до 7 години ранку, то слід запропонувати йому чашку гарячої кави.

Отже, якщо подібна навчальна робота серед обслуговуючого персоналу проводиться постійно, а все заздалегідь заготовлені варіанти вирішення раптово виникаючих завдань втілюються в життя з точністю годинникового механізму, можна сміливо розраховувати на збільшення армії вірних клієнтів, більш ніж задоволених послугами компанії.

3. Nordstrom: високий рівень сервісу як конкурентна перевага

Неослабна орієнтація на клієнта дозволила такому гіганту роздрібної торгівлі як Nordstrom заробити репутацію педантично турботливою компанії, внаслідок чого торговельна мережа стала відома навіть не стільки тими товарами, які вона реалізує, скільки відмінним обслуговуванням, який став «обличчям» бренду.

На прикладі Nordstrom добре видно, що якщо клієнтський сервіс являється головним критерієм торгової мережі, то це може стати найголовнішим ринковим активом компанії.

Це твердження непрямо можна підтвердити, розглянувши приклад JCPenney - конкурента Nordstrom. Їх недавня спроба збільшити продажу не за рахунок поліпшення обслуговування клієнтів, - у чому Nordstrom процвітає з року в рік і чим, до речі, також колись пояснювалися минулі успіхи JCPenney - а за рахунок відмови від акцій і знижок (застосування так званих «чесних цін »), привела до сумних результатів: зниження продажів і прибутку. А замість цього, їм, як видно, потрібно було продовжувати поліпшувати те, що виходило добре робити в колишні часи - підтримувати високий рівень обслуговування.

Але що саме співробітники Nordstrom роблять по-іншому?

Саме загальне уявлення про те, що саме роблять співробітники Nordstrom для забезпечення бездоганного сервісу можна отримати, якщо звернути увагу на невеликий перелік посадових обов'язків обслуговуючого персоналу компанії, яким поділився колишній співробітник Nordstrom Амбра Бенжамін (Ambra Benjamin).

Ось лише деякі з тих процедур, які здійснюються прямо на робочих місцях:

• обслуговуючий персонал прямо в торговому залі може запропонувати «пробити» вартість вашої покупки навіть не доходячи до каси, таким чином звільнивши покупця від необхідності стояти в черзі;
• торговий персонал уважний навіть в дрібницях, підказуючи, наприклад, то, як найзручніше переміщати кошик з покупками уздовж прилавків;
• разом з тим, продавці Nordstrom рідко бувають нав'язливими. Якщо у покупця є питання про те, де розміщений певний товар, то обслуговуючий персонал не тільки вкаже, де це знаходиться, але і проведе людини в потрібну йому частину магазину;
• культивується індивідуальний підхід. У більшості відділів магазину є спеціально навчені люди, які допоможуть вибрати потрібний розмір, наприклад, або підібрати інші індивідуальні характеристики товару, якщо людина показала своє явний намір його придбати;
• в відділах магазину є свої контрольно-касові пункти замість кількох центральних кас (як це зроблено в торгових залах Sears або JCPenney), завдяки чому на виході з торгівельної зони рідко буває невиправдане скупчення людей.

Можливо, багато з перерахованого вище - це всього лише дрібниці, але, по-перше, їх немає в інших торгових мережах, а по-друге, з цих дрібниць і створюється остаточна картина того сервісу, в рамках якого майже кожен службовець несе на собі необмежені обов'язки по різнобічному обслуговування клієнтів, що і створює компанії вигідну (в плані конкурентної переваги) репутацію клієнтоорієнтованого продавця.

При цьому добре відомо, що обслуговуючий персонал стимулює бути для покупців максимально корисними аж ніяк не бажання безкорисливо служити високим ідеалам, а добре продумана система комісійних винагород, прямо залежать від того, наскільки корисним виявився працівник для клієнтів магазину. :)

Що не менш важливо - Nordstrom навчає і мотивує своїх співробітників, а також дає їм можливість керуватися в своїх діях одним єдиним правилом «Дій по ситуації» ( «Use good judgment in all situations»).

4. Zappos: скажіть «ні!» Суєті в питаннях клієнтського сервісу

Економіка повинна бути економною - цей знайомий багатьом девіз, можливо, йде врозріз з уявною кілька дивною ідеєю не економити час на спілкуванні з потенційними і діючими клієнтами. Втім, час показав, що цей підхід (при належному його застосуванні) здатний принести чималі фінансові дивіденди.

Однією з найяскравіших особистостей, майже маніакально сповідують принцип «щасливого клієнта», є Тоні Шей (Tony Hsieh), який брав участь в створенні і згодом став CEO інтернет-магазину взуття Zappos, описавши історію появи цього сайту в своїй книзі «Доставляючи щастя. Від нуля до мільярда »(Delivering Happiness. A Path to Profits, Passion, and Purpose).

Історія успіху цього бренду повністю пов'язана з дещо нетрадиційної системою роботи з споживачами, яку докладно проаналізувала у своєму огляді аналітик з Software Advice Ешлі Веррілл (Ashley Verrill). Зокрема, ось як вона описує одну зі сторін роботи Zappos:

«Zappos використовували технологію колл-центрів для відстеження середньої тривалості розмови агента з покупцем. Однак основною метою при цьому був не пошук шляхів скорочення часу, що приділяється кожного клієнта. За твердженням Zappos, для них було "набагато важливіше не тривалість розмови як така, а здатність встановити необхідний емоційний контакт з клієнтом, незалежно від того, скільки на це буде витрачено часу" ».

Зі згаданої книги Тоні Шия можна дізнатися, що найтриваліший розмова між клієнтом і співробітником компанії тривав 6 годин. Таким чином, замість традиційного пошуку шляхів зниження кількості часу спілкування, витраченого на одного клієнта, Zappos сконцентрувалися на тому, щоб дивувати (WOW-ефект) своїх покупців рівнем обслуговування, а також передбачати і виконувати невисловлені клієнтом потреби і побажання.

Нехай ефективність подібної тактики досить складно виміряти кількісно безпосередньо в момент її здійснення, однак з часом вона приносить результат, про який менеджер Zappos Дерек Кардер (Derek Carder) розповів Ешлі Веррілл:

«70-75% покупок було отримано від тих, хто вже раніше робив покупки в Zappos. На цих повторних продажах було оформлено в 2,5 рази більше замовлень, ніж на тих, хто здійснював покупку одного разу ».

Згодом компанії вдалося досягти дуже високого ступеня «утримання» клієнтів, а рівень сервісу став головним активом Zappos і головною маркетинговою стратегією, спрямованої на створення нових лояльних клієнтів.

5. LLBean радить не шукати особливі прийоми, а продовжувати поліпшувати обслуговування

На завершення цієї теми, хотілося б навести один вислів, який не претендує на особливу оригінальність, але, здається, відображає важливий аспект клієнтоорієнтованого бізнесу.

Належить цей вислів засновнику і генеральному директору компанії LL Bean Крісу МакКормік (Chris McCormick) і складається воно в тому, що за великим рахунком немає якихось хитрих способів надання воістину відмінного сервісу. Хоча у багатьох людей знайдеться чимало кумедних ідей і думок з приводу обслуговування клієнтів, єдине, що має значення, так це те, що підтримка клієнтів передбачає щохвилинну, щоденну, безперервну і вимагає людського співчуття роботу.

Перш за все, орієнтація на споживача - це «довга гра» без чітко прописаних правил, результати якої не завжди піддаються точній кількісній оцінці.

З розглянутих вище прикладів можна зробити висновок про те, що недостатньо одного разу залучити покупця, але потрібно постаратися зробити його щасливим. Людина, вперше зіткнувшись з компанією і зробивши вибір на її користь, згодом повинен постійно засвідчуватися в тому, він зробив найкращий вибір.

Як цього досягти? Один із способів - застосувати у своїй бізнес-практиці те, що описано в даній статті. Втім, в цій справі, швидше за все, є ще багато незвіданих шляхів, адже як казав Володимир Висоцький, «Краще гір можуть бути тільки гори, на яких ще не бував».

Високих вам конверсій!

за матеріалами helpscout.net

02-12-2013