6.3. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації
При аналізі зовнішнього середовища вивчають зміни, які можуть впливати на поточну стратегію, фактори загроз і можливостей для обраної стратегії. Аналіз зовнішнього середовища підприємства відповідно до рекомендацій по вибору місії доцільно починати з аналізу безпосереднього оточення і в першу чергу з споживачів. Споживачі - окремі особи і організації, які купують товар для особистого споживання або перепродажу, державні та громадські організації, покупці, що знаходяться за межами країни. Основне завдання при аналізі споживачів - виявити цільову групу і задовольнити її потреби краще, ніж конкурент. При цьому необхідно концентрувати свої сильні сторони на слабкому ділянці конкурента і постійно шукати незадоволену потребу. Кожен успіх досягається шляхом подолання дефіциту. При аналізі споживачів також з'ясовують: які рівень попиту на продукцію галузі і купівельна спроможність споживачів, які вимоги щодо якості продукції пред'являються, вміння споживачів орієнтуватися в продукції галузі і т. Д.
Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню і майбутню стратегію. А, отже, точно визначити їх слабкі місця і посилити свої переваги. Необхідно концентрувати свої сильні сторони проти слабких у конкурентів. Аналіз конкурентної ситуації в галузі може бути проведений за такою схемою.
1. Загальна характеристика галузі: на якому щаблі розвитку вона знаходиться, наскільки попит залежить від цін, які стратегії використовуються.
2. Класифікація конкурентів (активні, пасивні, потенційні, конкуренти по продукції, збуту, ціною, комунікацій).
3. Визначається кількість конкурентів в галузі, розмір підприємств конкурентів, сукупна частка 3-х найбільших фірм на ринку в відсотках, основний конкурент, особливі послуги пропоновані конкурентами, сильні і слабкі місця конкурентів.
4. Аналіз діяльності головного конкурента: цілі і стратегія конкурента, характеристика продукту, гнучкість структури, організація логістики, можливості маркетингу, виробничий потенціал, фінансові можливості, економічні показники, рівень НДР, внедренческий потенціал, система управління, якість керівних кадрів, культура фірми, система мотивації і контролю, ноу-хау, місце розташування, і т. п., сильні і слабкі сторони конкурента.
5. Ймовірність виходу на ринок нових конкурентів і продуктів замінників. Вона визначається: вхідними бар'єрами і потенціалом заходів існуючих підприємств. Вхідні бар'єри включають розмір витрат, необхідних новому конкуренту для входження в ринок, схильність покупців до відомої марки, рівень необхідних вкладень в НДР, розмір витрат, які несе споживач при зміні постачальника, необхідність створення власної збутової мережі, переваги старих конкурентів, недосяжні для новачків. Потенціал заходів існуючих підприємств характеризується можливостями старих підприємств, ступенем зв'язку існуючих підприємств з галуззю, від якої вони не можуть відмовитися без значної вигоди, можливістю втрати прибутку старими підприємствами, традиції зустрічати будь-яке вторгнення в дану галузь. Можливість появи продуктів замінників обмежує галузевої потенціал прибутку, що може привести до цінового тиску на існуючі продукти.
Постачальники є окремі організації і окремі особи, які здійснюють матеріально технічне забезпечення виробничої та науково-технічної діяльності фірми. До обмежень, які виникають з їх боку можна віднести ціни на ресурси, їх якість і договірні умови. Чим сильніша влада постачальників, тим швидше вони спробують підвищити закупівельні ціни на товари або знизити свої витрати за рахунок зниження якості.
Контактні аудиторії можуть чинити істотний вплив на ситуацію в галузі, змінюючи імідж галузі, її привабливість для розвитку і капітальних вкладень через ЗМІ, систему податків, митних пільг, шляхом введення заборон і обмежень на продукцію, через організацію інвестицій у вигляді кредитів або покупки акцій і облігацій і т.п.
Дальнє оточення визначає умови для діяльності будь-якого підприємства галузі. Головне при аналізі - виявити найбільш важливу для даної галузі тенденцію.
Аналіз правового середовища припускає вивчення законів, що визначають діяльність в даному секторі економіки та їх вплив на результат, і привабливість галузі. При вивченні державно-політичного середовища з'ясовують пріоритетні напрямки розвитку економіки країни і регіону, інтереси держави і політичних лідерів. Щоб успішно працювати в довгостроковій перспективі будь-яке підприємство повинно володіти інформацією про наукові досягнення і технології, які застосовуються в галузі, пристосовуватися до технологічних змін і використовувати ці зміни для отримання переваг перед конкурентами. Головними факторами, які призводять до необхідності зміни технології виробництва товарів або послуг, є попит на продукт і конкуренція. При аналізі економічного середовища з'ясовують темпи інфляції, рівень зайнятості населення, стан економіки, систему оподаткування і ступінь їх впливу на галузь. Аналіз соціального середовища передбачає вивчення структури населення (вік, професійні групи, рівень доходів і т.д.), структури потреб, стилю життя, звичок і традицій, можливих тенденцій в їх розвитку. Вивчення екологічного середовища дозволяє врахувати кліматичні і географічні особливості країни і регіону, вплив правових актів та населення на питання захисту навколишнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища повинен визначити, які зміни в зовнішньому оточенні впливають на поточну стратегію організації; які фактори представляють загрозу для поточної стратегії організації. Аналіз зовнішнього середовища повинен дати перелік зовнішніх небезпек і можливостей, ранжируваних за ступенем впливу на організацію.
При аналізі чинників зовнішнього середовища організації широко використовується методика PEST-аналізу.
PEST - за першими літерами англійських слів political-legal (політико-правові), economic (економічні), sociocultural (соціокультурні), technological forces (технологічні чинники).
Таблиця 6.3.1 Фактори дослідження PEST-аналізу
Політико-правові чинники:
урядова стабільність; податкова політика і законодавство в цій сфері; антимонопольне законодавство; закони з охорони природного середовища; регулювання зайнятості населення; зовнішньоекономічне законодавство; позиція держави по відношенню до іноземного капіталу; профспілки та інші групи тиску (політичного, економічного і т. п.)
Економічні чинники:
тенденції валового національного продукту; стадія ділового циклу; процентна ставка і курс національної валюти; кількість грошей в обігу; рівень інфляції; рівень безробіття; контроль над цінами і заробітною платою; ціни на енергоресурси; інвестиційна політика
Соціокультурні фактори:
демографічна структура населення; стиль життя, звичаї і звички; соціальна мобільність населення; активність споживачів
Технологічні фактори:
витрати на НДДКР з різних джерел; захист інтелектуальної власності; державна політика в області НТП; нові продукти (швидкість оновлення, джерела ідей)
Аналіз внутрішніх факторів організації повинен оцінити, чи дозволять внутрішні сили скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Метод, який використовується для аналізу внутрішніх факторів, називають управлінським обстеженням. Для цілей стратегічного планування в обстеження включають шість комплексних факторів: маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційна культура і імідж організації.
Фактор «маркетинг» доцільно розглянути за напрямками: частка ринку і конкурентоспроможність; асортимент і якість продукції; ринкова демографія; ринкові дослідження і розробки; передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів; збут, реклама, просування товару; прибуток.
Вибір стратегії розвитку організації багато в чому залежить від її фінансового стану.
Детальний аналіз фінансового стану дозволяє виявити вже наявні і потенційні слабкості підприємства і визначити, які дії організації дадуть можливість їм протистояти. Аналіз виробництва повинен бути спрямований на виконання стратегії організації, своєчасної адаптації її структури до змін у зовнішньому середовищі. Необхідно оцінити свої можливості в порівнянні з конкурентами в галузі обладнання підприємства, контролю за якістю продукції, зниження матеріальних запасів і прискорення реалізації продукції, зниження витрат виробництва.
Рішення багатьох проблем сучасної організації залежить від забезпеченості як виробництва, так і управління кваліфікованими і енергійними фахівцями.
При аналізі трудових ресурсів слід звертати увагу на компетентність вищого керівництва організації, діючу систему підготовки та перепідготовки фахівців, систему мотивації працівників.
Організаційна культура - це цілісна система вироблених в організації та властивих її членам моделей поведінки, звичаїв, звичаїв і очікувань. Імідж організації як всередині, так і поза нею залежить від того враженням, яке створюється за допомогою співробітників, клієнтів і громадською думкою в цілому. Гарне враження допомагає організації тривалий час зберігати клієнтів.
SNW-аналіз
SNW - це абревіатура трьох англійських слів (S - сильна позиція (сторона); N - нейтральна позиція; W - слабка позиція (сторона). Методика SNW-аналізу аналізу, в цілому, схожа з методикою SWOT-аналізу, але в неї доданий аспект «нульовий», нейтральною, компоненти.
Таблиця 6.3.2 Стратегічні позиції для SNW-аналізу
Стратегічні позиції і характеристики Якісна оцінка SNW 1. Загальна (корпоративна) стратегія 2. Бізнес-стратегії за конкретними бізнесам 3. Організаційна структура 4. Фінанси як загальне фінансове становище 5. Продукт як конкурентоспроможність 6. Структура витрат 7. Дистрибуція як система реалізації продукту 8 . Інформаційна технологія 9. Здатність до реалізації на ринку нових продуктів 10. Здатність до лідерства 11. Рівень виробництва 12. Рівень маркетингу 13. Рівень менеджменту 14. Якість персоналу 15. Репутація на ринку 16. Зношений ие з органами влади 17. Ставлення з профспілкою 18. Інновації та дослідження 19. Сервісне обслуговування 20. Корпоративна культура 21. Стратегічні альянси і т.д. У нейтральній позиції фіксується середньоринкове стан. Для перемоги в конкурентній боротьбі достатнім може виявитися стан, коли організація щодо конкурентів
по всіх (крім однієї) ключових позиціях знаходиться в стані N і тільки по одному фактору - в стані S.
Таким чином, стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації повинен бути системним як з точки зору охоплення всіх структурних і процесних елементів організації, так і в плані застосовуваного аналітичного інструменту.
Визначивши сильні і слабкі сторони і зваживши чинники за ступенем важливості, керівництво організації концентрує зусилля на небезпечних ділянках з тим, щоб подолати зриви в реалізації стратегії організації. «SWOT - аналіз» передбачає подальше вивчення стратегічного потенціалу підприємства з урахуванням реалій зовнішнього середовища. Мета даного методу полягає у вивченні сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і загроз, що виходять із зовнішнього середовища, а також їх вплив на результативність діяльності підприємства (SWOT - абревіатура: strength - сила, weakness - слабкість, opportunities - можливості та threats - загрози) . Послідовність дій передбачає: виявлення сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і загроз і встановлення зв'язків між ними, які можуть бути використані в подальшому при виборі стратегії розвитку організації, розробці стратегічного плану та його реалізації.
Перелік можливостей і загроз складають на основі аналізу інформації, отриманої під час вивчення ближнього і далекого оточення, привабливості галузі та умов для бізнесу. Не всі можливості і загрози однаково діють на підприємство і можуть бути реалізовані в дійсності. Їх класифікація за ймовірністю реалізації та ступеня впливу може бути проведена за допомогою таблиць 6.3.3 та 6.3.4.
Особливу увагу слід приділити можливостям і загрозам, які мають високу ймовірність реалізації і велику силу впливу. Саме їх залишають для подальшого аналізу. Після того як список сильних і слабких сторін, можливостей і загроз складений, встановлюють зв'язки, що визначають взаємодії між ними, за допомогою матриці SWOT (табл. 6.3.5).
Таблиця 6.3.3 Матриця можливостей підприємства
Таблиця 6.3.4 Матриця загроз підприємства
Табліца.6.3.5 Матриця SWOT аналізу підприємства
На кожному з чотирьох внутрішніх полів необхідно розглянути можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Надалі, складаючи стратегічний план заходів, вирішують, що треба зробити, щоб посилити свої сильні сторони і підтягнути показники, які опинилися нижче, ніж у головного конкурента, з урахуванням можливостей і загроз, які можуть виникнути при реалізації кожного пункту заходів. При цьому слід пам'ятати, що загрози і можливості можуть переходити в свою протилежність. Нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використовував конкурент, а вдало відвернена загроза відкриває перед підприємством нові можливості, якщо конкуренти не зуміли їй запобігти.
Вихідні дані підручника:
Рєпіна Е.А., Анопченко Т.Ю, Володін Р.С., Менеджмент. Навчальний посібник [Текст, таблиці] / Південний федеральний університет. - Ростов н / Д .: Вид-во АкадемЛіт, 2015-го, -316 с.
Повернутися до змісту підручника «Менеджмент».