«Фінансовий директор повинен дивитися вперед». інтерв'ю

1. Інші статті рубрики
2. Рекомендуємо

МСФЗ: навчання, методологія і практика впровадження для компаній і фахівців

Спільний проект ІПБ Росії і журналу «Корпоративна фінансова звітність. Міжнародні стандарти » .

Executive MBA, фінансовий директор групи компаній «ИНВИТРО».

Про розвиток бізнесу в кризові часи, управлінні валютними ризиками, звітності за сегментами, програмою лояльності, функціях фінансового директора в найближчі роки ми поговорили з Наталею Баранової - фінансовим директором групи компаній «ИНВИТРО».

Наталя, Ви прийшли в компанію «ИНВИТРО» 13 років тому, в 2003 році, головним бухгалтером. Пізніше перейшли на посаду фінансового директора. Як розвивалася фінансова функція в компанії в цей період, що вдалося зробити?

Ми створювали фінансову функцію з нуля. У 2003 році компанія була вже немаленька: п'ять медичних офісів, сто чоловік персоналу, корпоративні клієнти. У підпорядкуванні у мене було п'ять бухгалтерів, і за підсумками 2003 року нам потрібно було вперше пройти обов'язковий аудит і випустити проаудированную національну звітність. Аудитори, подивившись на стан обліку, відмовилися висловлювати свою думку, сказавши, що перевіряти нічого, так як бухгалтерського обліку за фактом в компанії не існувало. У 2004 році ми займалися відновленням бухгалтерського обліку за 2003 рік, паралельно налаштовували і вели облік операцій 2004 року. Аудиторський висновок за 2003-й я отримала 25 грудня 2004 року. Як зараз пам'ятаю.

Виходить, що ми з нуля створювали в компанії бухгалтерську службу і спочатку розвивали фінансову функцію в рамках бухгалтерії. Наприклад, управління грошовими потоками, взаємодія з банками, залучення фінансування і т. Д. У 2009 році мені запропонували перейти на посаду фінансового директора.

У спадок від попереднього фінансового директора мені дістався економічний відділ, що складається з двох чоловік, які робили дуже просту управлінську звітність в ручному режимі в MS Excel. Юридично ми тоді ще не були групою (було одну юрособу). З тих пір ми, звичайно, дуже сильно виросли. І це зростання вимагав відповідних змін у структурі фінансової служби.

Зараз у нас в фінансовому департаменті є економічний відділ, всередині нього - група МСФЗ. Є відділ фінансового планування та бюджетного контролю, бухгалтерія. Також з'явилася служба внутрішнього аудиту в складі фінансового департаменту. А ще - юристи, які історично у мене в підпорядкуванні.

Як юристи виявилися у Вас в підпорядкуванні?

Коли я прийшла в компанію, юристів не було. У складних випадках ми користувалися аутсорсингом, договірна робота як така не велася. Оскільки у мене є вищу юридичну освіту, я цю роботу замкнула на себе. Через півтора року ми найняли в штат першого юриста, який працював під моїм керівництвом. Пізніше утворився відділ, який так і залишився у мене в підпорядкуванні. Бухгалтерія, економісти і юристи в нашій компанії працюють спільно в тісній співпраці за всіма бізнес-проектам. «Колаборація» - модний термін. У нас це дійсно працює!

За ці роки компанія розрослася від однієї юридичної особи, у якого була індивідуальна звітність, до повноцінної групи. Скільки зараз компаній в групі?

Зараз в групі близько 40 юридичних осіб. Операційний бізнес ведеться в чотирьох країнах. Плюс ще величезний пул франчайзі, які обчислюються сотнями. Я як фінансовий директор групи відповідаю за бухгалтерську, податкову і управлінську звітність, за звітність по МСФО, а також за аудит - зовнішній і внутрішній.

За цей час ми впровадили повноцінне бюджетування, підготовку звітності по МСФО. Автоматизували бухгалтерію, бюджети, управлінську звітність, частково МСФЗ. Зараз займаємося методологією сегментної звітності.

Що для Вас як для фахівця було найскладнішим?

Складно було перейти з ролі головного бухгалтера на посаду фінансового директора. Я люблю облікову діяльність як процес, результат якого мені зрозумілий. У бухгалтерії я відчувала себе як риба у воді, а економіка від мене була далека і, чесно кажучи, я не планувала йти з бухгалтерського обліку. Коли мені запропонували стати фінансовим директором, я спочатку відмовилася. Але Олександр Юрійович Островський, який тоді був генеральним директором компанії, переконав мене прийняти цю пропозицію. І це був вихід із зони комфорту!

На той момент я не стикалася на практиці ні з бюджетуванням, ні з управлінської звітністю, а найбільше мене лякав аналіз господарської діяльності. Бухгалтер - це людина завжди консервативний, людина, яка завжди дивиться назад, він працює з минулим. Фінансовий директор повинен дивитися вперед, це інший кут зору. Я дуже сильно сумнівалася у своїх здібностях.

Коли Ви зрозуміли, що все вийшло?

Років через півтора. Потрібно було багато прочитати про сучасні методи управління економікою, адже економічна освіта було отримано ще за радянських часів. Також я пішла вчитися в Вищу школу економіки на Executive MBA, щоб розуміти: бізнес - це про що? Головний бухгалтер адже не мислить питаннями бізнесу і акціонерів, його завдання - зафіксувати те, що вже сталося, і здати звітність. Потрібно було поміняти мислення. У нас в корпоративному університеті є штатний психолог, яка займалася зі мною спеціально, допомагаючи максимально швидко адаптуватися до нових завдань.

За підсумками 2015 року Ви отримали премію «Фінансовий директор року», це вже суспільне визнання в професії. В якій номінації Ви перемогли?

Для мене ця премія стала приємною несподіванкою. Вручили її мені «Як самому економному фінансовому директору», який примудряється в кризу вести компанію без зовнішнього фінансування, без зовнішніх запозичень.

Тобто компанія розвивається за рахунок власних фінансових коштів?

Так це так. Ми закінчили 2014 рік з коефіцієнтом «Борг / EBITDA», рівним нулю, і 2015-й рік теж. І зараз у нас такий же коефіцієнт у звітності за підсумками 1-го кварталу.

Це операційний прибуток або прибуток, накопичена з минулих років?

Це операційний прибуток.

Тобто криза на вас не сильно вплинув?

Криза впливає, і потрібно визнати, що це перша криза, який відбивається на фінансових показниках в нашій звітності. Зараз ми фіксуємо це на рівні оперативно-управлінської звітності. По-перше, знижується попит. По-друге, в 2015-2016 роках ми побачили поява еластичності попиту за ціною, якою у нас раніше ніколи не було. Зміна ціни призводить до зміни поведінки покупця. Раніше у всіх розрахунках і прогнозах ми використовували коефіцієнт еластичності, рівний нулю. Який він зараз - поки рано судити, оскільки недостатньо статистики, але це вже не нуль.

Для нас очевидно, що основним фактором еластичності попиту в нашій галузі є рівень платоспроможності населення. Хоча треба визнати, що наш ринок все одно менш еластичний, ніж ряд інших споживчих ринків.

Для вашого бізнесу характерні закупівлі імпортної сировини і матеріалів? Наскільки сильно ослаблення рубля вплинуло на бізнес?

Ми робимо закупівлі на російській території, в рублях, але закуповуємо імпортну сировину. Ослаблення рубля дуже вплинуло на нас. У лабораторній діагностиці імпортозаміщення, по крайней мере в лабораторії нашого масштабу, поки неможливо. У Росії на сьогоднішній день, на жаль, немає технологій, які дозволили б якісно і стабільно працювати таким великим лабораторіям, як «ИНВИТРО».

Ви якось керуєте валютними ризиками? Наприклад, за допомогою хеджування.

Ні, хеджуванням ми не займаємося. Ми ведемо переговори з постачальниками. За 2014-2015 роки нам вдалося велику кількість контрактів перевести в рублеву зону. З багатьма постачальниками вдалося домовитися про утримання фіксованого курсу в певному коридорі валют, що дозволяє управляти закупівлями і отримувати очікувану ціну вхідного сировини. Практично для всіх постачальників ми є ключовим клієнтом за обсягом закупівель в Росії. Крім того, наша політика роботи з постачальниками заснована на довгострокову співпрацю, а значить, контрагенти також зацікавлені в стабільності нашого бізнесу, тому нам вдається домовлятися про те, щоб курсові різниці розділити між собою.

І тим не менше за останні роки маржинальність знизилася?

Звичайно. В кінці 2013 року ми розрахували, що у нас валютні ризики на річному періоді можуть знизити EBITDA margin на 1,5-2%. Ми провели ревізію валютозалежністю і валютонезавісімих статей в нашому бюджеті, розробили певний план заходів. В результаті його реалізації нам вдалося мінімізувати збитки за курсовими різницями і зниження EBITDA margin тільки на 1%.

Перейдемо до завдань, які зараз стоять перед Вами в обліковій області. З того, що я почула, це звітність за сегментами?

У компанії є стратегічне завдання: вийти за межі галузі лабораторної діагностики. Ми залишимося медичною компанією, проте будемо займатися не тільки лабораторною діагностикою, а й іншими видами медичної діяльності. Акціонерам цікаво розуміти рентабельність кожного напряму, знати, наскільки добре розвиваються напрямки, види медичної діяльності. Тому ми прийшли до того, що для нас сегмент - це матриця: географія і продуктові лінійки.

Географічний сегмент - це очевидна конструкція. А ось з другою стороною матриці, укрупненої продуктовою лінійкою, все не так очевидно. Лабораторна діагностика - це перший вид продукту. Другий вид продукту - це рентгенологія і функціональна діагностика. Третій вид продукту - це ветеринарне напрямок (новий проект, який ми відкрили зовсім недавно).

Зараз формулюється методологія: як ми дані по цих сегментах будемо класти в облікову систему (бухгалтерам потрібно задачу поставити: що і як фіксувати) і як потім будемо їх звідти забирати для підготовки звітності. Від того, наскільки якісно бухгалтери оброблять первинну інформацію по нашій методології, багато в чому буде залежати сегментна звітність.

Розкажіть про програми лояльності, які група «ИНВИТРО» зараз впроваджує.

У нас довгий час застосовувалася і до сих пір існує класична дисконтна програма. Це звичайна пластикова картка, на якій вказаний відсоток знижки. Інформація за такою карткою не персоналізована, не дозволяє збирати маркетингові дані про клієнтів, щоб запропонувати їм кращі послуги.

Було вирішено замінити дисконтну програму на більш сучасну - бонусну: накопичені бонуси клієнти можуть обміняти на товари та послуги компанії. Коли ми підійшли до вирішення цього завдання впритул, виявилося, що немає софта, який би реалізовував наші побажання. На ринку ми знайшли кілька приблизних рішень, які потрібно було дописувати. Ми влаштували відкритий конкурс і вибрали підрядника. Розпочався проект впровадження. Восени 2015 років запустили перший пілот в Росії - в Кабардино-Балкарській Республіці. За підсумками 2015 року цей пілот був визнаний успішним. З 2016 року в нас ведеться планове підключення всіх російських офісів до програми лояльності, яка повинна завершитися до липня 2016 року.

Яка мета цієї програми? Підвищити лояльність клієнтів, збільшити продажі або заощадити на маркетингових витратах?

Цілей кілька. Головна - зробити нашу програму лояльності більш привабливою для клієнтів, більш гнучкою, більш зручною. Друга - ефективніше працювати з цільовими аудиторіями (персоналізувати дані, відстежувати статистику, пропонувати персоналізовані рішення).

Облікова функція готова до цих змін?

Звичайно. Облікова функція була готова першою, ще до того, як були готові всі інші. Облікова функція в програмі лояльності задіяна не надто сильно. Бонуси програма сама вважає, це автоматизовано. Основне навантаження лежить на тих, хто супроводжує сам софт.

В кінці звітного періоду (кварталу) програма формує звіти про залишки нереалізованих бонусів на задану дату. У національному обліку це відображається на позабалансових рахунках, і бухгалтер більше нічого не робить. Далі працює група МСФЗ: вона бере дані з позабалансових рахунків і робить просту проводку, коректуючи виручку на 70% від цих невикористаних балів.

Коли ми розбиралися, як програма лояльності буде відображена в звітності по МСФО, ми відкрили інтерпретацію IFRIC 13 «Програми лояльності». Вся методика з даного питання зводиться до простих формул: виручка ділиться на поточну і відкладену виходячи з суб'єктивної думки менеджменту про майбутнє використання бонусів.

Залишилося тільки сформулювати оцінку менеджменту щодо того, яка частка цих бонусів буде згодом реалізована. Ми таку оцінку менеджменту вже мали, оскільки цей показник враховували у формулі розрахунку економічної ефективності проекту. Тому в даному питанні облікова функція задіяна по мінімуму, чого особисто я дуже рада.

Наталя, які завдання Ви бачите перед собою на найближчі два-три роки як фінансовий директор? На чому Вашу увагу буде сконцентровано в непростий кризовий період? Що зараз найголовніше?

Мені здається, що в умовах гострої кризи найголовніше завдання будь-якого фінансового директора - збереження платоспроможності компанії, її фінансової стійкості. Основні показники зараз - це структура капіталу, платоспроможність і ліквідність. А питання економічної ефективності і рентабельності в подібних умовах, на мій погляд, можна відсунути на другий план. І це стосується не тільки нашої компанії, це може бути застосовано в цілому до бізнесу, в будь-якій галузі зараз має бути так.

Що стосується «ИНВИТРО», то ми, не дивлячись на кризу, продовжуємо розвиватися, у нас є нові проекти, причому досить масштабні. Переді мною як фінансовим директором стоїть завдання забезпечити фінансові ресурси для продовження стійкого зростання. Це непросто, тому що компанія працює в тій галузі, де відсутні об'єкти застави. Нам нема чого дати банку в якості гарантій. Ми можемо надати тільки свої обороти і репутацію.

Але у банків є певні вимоги до рівня забезпеченості будь-яких кредитів, вони змушені цьому слідувати, навіть якщо вони розуміють, що «ИНВИТРО» - це лідер російського ринку медичних послуг, що володіє бездоганною репутацією. Тому нам нелегко залучати фінансування в великих обсягах.

Фінансування для розвитку?

У лабораторному бізнесі у нас немає завдання по залученню грошей. Цей бізнес розвивається сам за рахунок операційного прибутку і франчайзингової мережі.

А ось нові проекти в області функціональної діагностики, рентгенології і інші наші проекти на медичному та суміжних ринках дуже капіталомісткі. Потрібні великі гроші на обладнання і запуск, потрібні великі інвестиції. Ми вже ведемо переговори з банками, і я думаю, що все вийде.

Тому у фокусі ось ці два завдання: перша (не тільки моя, а й усіх фінансових директорів) - зберегти платоспроможність і фінансову стійкість компанії; друга - знайти гроші на розвиток.

Розмовляла
Сніжана Манько,
головний редактор журналу
«КФО.МС»

Інші статті рубрики

Новий стандарт по виручці. IFRS 15

Е. В. Асадова

З якими труднощами зіткнулися російські компанії при підготовці звітності по МСФО за 2015 рік і як вони можуть бути вирішені.

Рекомендуємо

Поділитися