Класифікація базових стратегій

Базова стратегія - це стратегія, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, так як стосуються підприємства в цілому. Саме на цьому рівні визначається і узгоджується продуктова стратегія підприємства. В економічній літературі також можна зустріти інші назви даної стратегії. Так, базову (базисну, еталонну) стратегію - О.С. Віханський; іноді ще називають ринковою стратегією - К.А. Волкова, І.П. Дежкина, Ф.К. Казакова; загальною стратегією - М. М. Алексєєва, Б. В. Прикіна; корпоративної (загальнофірмової) стратегією - Е. А. Вигдорчик, А, А. Нещадин, А. Ейкельпаш, В. Д. Маркова, С. А. Кузнєцова; портфельною стратегією - І. Ансофф, В. Д. Маркова, С. А. Кузнєцова, В. С. Єфремов, М. М. Алексєєва; стратегією ринкової поведінки - М. К. Старовойтов.

Історично бізнес спочатку був однопродуктовим, потім настала ера диверсифікації виробництва, пов'язаної з управлінням великими багатопродуктової підприємствами. Однією з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, в які слід направляти інвестиції.

Базова стратегія включає:

- розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

- рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику і отримання ефекту синергії;

- зміна структури корпорації;

- рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ (фінансово-промислові групи) або інші інтеграційні структури;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

Важливим рішенням, прийнятим на корпоративному рівні, є рішення про фінансування продуктів або бізнес-одиниць на бюджетній, а не на чисто комерційній основі. Скажімо, для нової продукції формується цільова програма її просування на ринок, і вона фінансується із загального бюджету підприємства. Роль критерію самоокупності бізнес-одиниці (продукту) при цьому істотно знижується, так як на певному етапі допускається її збитковість, якщо така стратегія виявляється виправданою з позицій довгострокової мети (Наприклад, завоювання ринку). Отже, ресурси між підрозділами можуть перерозподілятися планомірно. Базова стратегія організації формується вищим керівництвом.

М.М. Алексєєва вважає, що розробка стратегії вирішує два головні завдання:

• повинні бути відібрані і розгорнуті основні елементи базової стратегії;
• необхідно встановити конкретну роль кожного з підрозділів підприємства при здійсненні стратегії і визначити способи розподілу ресурсів між ними.

Для зручності все розмаїття базової стратегії, на думку М.М.Алексеевой, може бути зведене до трьох основних типів:

• стратегіям стабільності,
• зростання,
• скорочення.

Організація може вибрати один з них або застосовувати певні поєднання різних типів (що зазвичай буває характерно для великих, диверсифікованих компаній).

Стратегія стабільності - зосередження на існуючих напрямках бізнесу і підтримка їх. Зазвичай використовується великими фірмами, які домінують на ринку. Конкретним виразом цієї стратегії можуть бути зусилля фірми, спрямовані на те, щоб уникнути урядового (державного) контролю і (або) покарань за монополізацію (спосіб дій, характерний для російських фірм-монополістів).

Стратегія зростання - збільшення організації, часто через проникнення і захоплення нових ринків. Найчастіше застосовується в динамічно розвиваються, із швидко мінливою технологією. Характерно встановлення щорічно значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Цієї стратегії дотримуються фірми, які прагнуть до диверсифікації, з тим, щоб залишити ринки, що знаходяться в стагнації. Ця стратегія може бути спрямована на внутрішню або зовнішню середовища. Внутрішній зростання характеризується розширенням асортименту товару, зовнішній зростання може бути «вертикальним» (злиття фірм в незв'язаних галузях) і «горизонтальним» (придбання суміжних фірм-постачальників і т. П.).

Тому можна виділити такі різновиди стратегії зростання: вертикальна інтеграція; горизонтальна інтеграція.

Стратегія зростання здійснюється трьома способами:

• поглинання конкуруючих фірм шляхом аквізиції (придбання контрольного пакета акцій);
• злиття - об'єднання на приблизно рівноправних на чалах в рамках єдиної організації;
• спільне підприємство - об'єднання організацій різних країн для реалізації спільного проекту, якщо він виявився не під силу одній зі сторін.

С. Виханский, виділяє три групи стратегій зростання:

1. Стратегії концентрованого зростання - сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку. У разі проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

- стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

- стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

- стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

2. Стратегії інтегрованого зростання - це такі стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст, як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.

Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

- стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, які здійснюють постачання, або ж купувати компанії, вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більш того, поставки як центр витрат для фірми можуть перетворитися в разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

- стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмами і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

3. Стратегії диверсифікованого зростання - ці стратегії реалізуються в тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.

Сформульовано основні фактори, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

- ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт, внаслідок того, що продукт перебуває на стадії вмирання;

- поточний бізнес дає перевищує потреби надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

- новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини і т.п .;

- антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

- можуть бути скорочені втрати від податків;

- може бути полегшений вихід на світові ринки;

- можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого зростання є:

- стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу;

- стратегія горизонтальної диверсифікації припускає по позов можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За такої стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно які пов'язані продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

- стратегія конгломеративной диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.

На відміну від О. С. Віханського, П. Дойль виділяє чотири види диверсифікації, об'єднавши стратегії інтегрованого та диверсифікованого зростання:

1) інтеграція вперед по технологічному ланцюжку, коли компанія «пливе вниз за течією», тобто бере на себе обов'язки і функції, раніше виконувані третьою стороною, наприклад підприємствами оптової або роздрібної торгівлі;

2) інтеграція назад по технологічному ланцюжку. Рух «вгору за течією», організація або покупка підприємств, раніше виконували функції постачальників;

3) концентрична диверсифікація. Компанія знаходиться в пошуку нових товарів або ринків, що мають певні риси подібності з продукції, що випускається нею продукцією або освоєними ринками. Звернення до нових видів діяльності, можливо, дозволить знизити витрати або підвищити ефективність роботи;

4) диверсифікація за принципом створення конгломерату. У цьо му випадку нові товари або ринки не пов'язані з випуском компанією товарами, наявними технологіями або поточними ринками. Цей вид диверсифікації пов'язаний з найбільшим ризиком.

Дуже часто в літературі зустрічається стратегія обмеженого зростання. Цієї стратегії дотримується більшість компаній. Для неї характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичної технологією, коли організація в основному задоволена своїм становищем. Організації вибирають цю стратегію тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії.

Стратегія скорочення (до останнього засобу) реалізується тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення виробництва. Вибирається організаціями найрідше. Для неї характерно встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в попередньому періоді. До стратегії вдаються в тих випадках, коли показники діяльності фірми набувають тенденції до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить небезболезненно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі стратегії зростання за певних обставин неможливо уникнути. Більш того, деколи це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, так як в переважній більшості випадків оновлення і зростання - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Її різновидами є наступні:

- стратегія розвороту (скорочення і переорієнтації, «збору врожаю») - використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла своєї критичної точки. Чи означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, з зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу і подальший пошук ефективних шляхів механізму використання ресурсів. У тому випадку, коли стратегія розвороту

принесла позитивні результати, в подальшому можна зосередитися на стратегії зростання;

- стратегія відділення (відсікання зайвого, скорочення) - якщо компанія включає кілька видів бізнесу і при цьому один з них працює погано, проводиться відмова від нього - продаж цієї ділової одиниці або перетворення її в окремо працюючу фірму;

- стратегія скорочення витрат (економії) досить близька до стратегії скорочення, так як її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і про ведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє певними відмітними особливостями, які полягають в тому, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також в тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить в стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи або ж в досить великому обсязі основні фонди;

- стратегія ліквідації - в разі досягнення критичної точки - банкрутства - відбувається знищення організації, розпродаж її активів. Найбільш небажана з стратегій скорочення: створює незручності і збитки, як для власників (акціонерів), так і для працівників фірми.

Стратегія поєднання (комбінована) являє собою будь-яке поєднання розглянутих вище стратегій. Даною стратегії дотримуються, як правило, великі організації, що функціонують в декількох галузях.

Це один з варіантів виділення класифікаційних принципів і видів стратегій, який може модифікуватися і доповнюватися. У літературі зустрічаються й інші види класифікації стратегій.

Зокрема, в статті Н. С. Казанковій стратегії діляться на стратегії захоплення, пристосування і виживання.

Стратегія захоплення - ця стратегія адекватна ринків, що розвиваються, сприятливих зовнішніх умов. Для неї характерні такі основні цілі: збільшення обороту; збільшення частки ринку; розширення мережі; створення іміджу динаміки.

Стратегія пристосування адекватна для діяльності на ринках з високим рівнем конкуренції, стабільного стану економіки. При виборі цього варіанту стратегії переслідуються мети збереження рівня прибутку і до чи ринку.

Стратегія виживання адекватна кризового стану в економіці та банку. Сама назва стратегії визначає її цілі: вижити, сміливо зустріти кризу, знайти свободу дій.

Подібна класифікація зустрічається і у К. А. Волкова. Це стратегії прориву, еволюційного розвитку або виживання, які спираються на результати прогнозування і вибору пріоритетів.

Залежно від фази циклу і стану економіки ринкова стратегія може орієнтуватися на освоєння несформованого ринку, принципово нової продукції, що реалізує базисні інновації. Це обіцяє можливість швидкого розширення ринку, але пов'язано з великим ризиком, значними інвестиціями.

Стратегія прориву зазвичай вимагає прямої або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги і т. П.); розвитку і зміцнення позицій на вже освоєному ринку на основі модернізації продукції, диференціації та гнучкою зміни асортименту товарів, поліпшення обслуговування покупців.

Еволюційна стратегія (виживання) спирається на поліпшують інновації і, як правило, не пов'язана з підтримкою держави; воно повинно лише забезпечувати рівні умови для конкуренції, здійснюючи антимонопольні заходи.

На підставі вищевикладеного, базову стратегію підприємства можна охарактеризувати наступними ознаками:

Таким чином, одна з основних базових стратегій підприємства - стратегія економічного розвитку - це стратегія, що передбачає прагнення до динамічного і гармонійного поєднання економічного зростання і економічної стійкості.

З повагою Молодий аналітик