Ключові показники діяльності в проектно-орієнтованої компанії

1. Ключові показники діяльності (Кеу Performance Indicator, KPI * ) - ефективний інструмент управління...
2. Що таке «система збалансованих показників»
3. Розрахунки для проектно-орієнтованої компанії
4. ККД для організаційної структури
5. ККД для бюджету
6. ККД для персоналу
7. ККД для бізнес-процесів
8. Процедури і рішення
9. Висновок
10. література
11. Як отримати об'єктивне значення утилізації

Стаття присвячена різним аспектам застосування ключових показників діяльності в компаніях, що здійснюють свою діяльність переважно в проектній формі.

Ключові показники діяльності (Кеу Performance Indicator, KPI * ) - ефективний інструмент управління діяльністю підприємства і його розвитком. Для компаній, що здійснюють свою діяльність (або її значну частину) в проектній формі, використання ККД має цілий ряд особливостей, пов'язаних як з їх складом, так і з методами їх вимірювання. Стаття присвячена різним аспектам застосування ККД в проектно-орієнтованої компанії, в тому числі для формування стандарту управління проектами підприємства.

Проектно-орієнтована компанія - це компанія, що здійснює свою діяльність переважно в проектній формі. Вибір такої форми існування визначається характером її бізнесу і перш за все передбачає отримання доходів за рахунок створення для клієнтів унікальних продуктів або надання їм унікальних послуг. Унікальність накладає особливий відбиток на всі сторони діяльності підприємства - від стратегії на ринку до операційного рівня ділових процесів.

Ступінь успішності роботи проектно-орієнтованої компанії, як і будь-який інший, може бути виміряна за допомогою системи ключових показників діяльності (КПД). Однак проектна форма діяльності проявляється і в номенклатурі ККД, і в їх структурі, і в способах отримання їх значень. Розглянемо систему ККД, яка, на думку автора, може виступати як універсальна, але, можливо, неповна, модель для проектно-орієнтованої компанії.

Що таке «система збалансованих показників»

Ключові показники діяльності - це кількісні індикатори, що дозволяють вимірювати ступінь успішності діяльності компанії в сьогоденні і будувати прогнози. ККД призначені для керівництва компанії в якості інструменту підтримки визначення та моніторингу стратегічних цілей, прийняття рішень в процесі управління діяльністю компанії. ККД фокусують увагу керівників на найбільш критичних питаннях.

Розглянемо приклад. Для прийняття рішень про вихід з новою послугою на нові ринки може використовуватися таблиця рішень, побудована на підставі двох ККД:

• привабливість послуги для клієнта;
• привабливість ринку для компанії.

Значення ККД оцінюються експертами за десятибальною шкалою. Колір осередки (червоний, жовтий, зелений) відповідає доцільності прийняття позитивного рішення.

Для того щоб забезпечити максимальну ефективність ККД як інструменту управління компанією, необхідно домогтися виконання двох вимог:

• повнота і правильність відображення в ККД вимог бізнесу компанії;
• відповідність (можливість прив'язки) ККД системі управління компанії.

Тому при розробці ККД необхідно виходити насамперед із бізнес-цілей компанії і потреб топ-менеджерів в інформації, яка допомогла б їм в прийнятті управлінських рішень. Це означає, що кожен розробляється ККД створюється для конкретного керівника верхнього рівня управління і прив'язується до конкретної мети в ієрархії цілей компанії.

Ієрархію цілей при розробці ККД доцільно обмежувати двома рівнями:

• рівень бізнес-цілей (стратегічний рівень);
• рівень критичних чинників успіху (тактичний рівень).

На стратегічному рівні формулюються цілі компанії для поточного етапу її розвитку (бізнес-цілі). На тактичному рівні визначаються області діяльності компанії, критичні з точки зору досягнення бізнес-цілей ( «критичні фактори успіху», КФУ).

Для кожного критичного фактора успіху на рівні оцінок визначаються кількісні індикатори, що дозволяють вимірювати ступінь досягнення успіху. Нарешті, на оперативному рівні для кожного ККД визначається його цільове значення і заходи, які необхідно провести для досягнення цих цільових значень, а також відповідальні за ці заходи.

Збалансованість системи ККД забезпечується використанням показників, що відображають різні характеристики діяльності компанії. До них відносяться: фінансові результати, відносини з клієнтами, виробнича діяльність, навчання і розвиток.

Система ККД повинна ґрунтуватися не тільки на даних, що надходять з різних підрозділів, а й на зовнішньому по відношенню до компанії інформації. При цьому відповідні ККД відображатимуть стан компанії на ринку. Створювані ККД були вимірні, доступними для моніторингу та виражатися в одиницях виміру, що дозволяють зіставляти їх з різними орієнтирами. Структура ККД повинна забезпечувати можливість вибору рівня деталізації або розрізу подання інформації.

Склад системи ККД унікальний для кожного конкретного випадку хоча б уже тому, що унікальним є положення кожної компанії в даний час і в даних обставинах. Однак проектно-орієнтовані компанії мають ряд загальних особливостей, які привносять в унікальний набір ККД кожної компанії деякий типовий компонент, що обумовлюється саме цими особливостями.

Розрахунки для проектно-орієнтованої компанії

Найбільш помітно особливості проектно-орієнтованої компанії виявляються в наступних областях.

• В організаційній структурі компанії, яка передбачає можливість вільного маніпулювання людськими ресурсами в проектах незалежно від закріплення їх за тими чи іншими функціональними підрозділами.
• У структурі бюджету компанії, що спирається на бюджети окремих проектів.
• В системі вимог до персоналу, який повинен володіти унікальною сукупністю навичок і умінь, і в системі мотивації, яка повинна відповідати цим вимогам.
• В організації ділових процесів, що виходить з наявності жорстких вимог до термінів виконання і бюджетам проектів, а також до якості результату.

Відповідно і типові ККД для проектно-орієнтованих компаній головним чином відносяться до цих областей.

ККД для організаційної структури

Значною мірою успішність проектно-орієнтованої компанії залежить від того, наскільки добре використовуються людські ресурси. Для проектно-орієнтованих компаній характерне використання матричних організаційних структур, які передбачають формування на базі постійних функціональних підрозділів компанії тимчасових колективів, що створюються під конкретні проекти. При використанні таких структур ускладнюються як розподіл ресурсів, так і процедури управління. Відповідно, найважливішими показниками є проектна утилізація персоналу і частка обсягу робіт в проектах, яка припадає на управлінський персонал проектів.

Утилізація показує ефективність використання ресурсів і сигналізує або про слабку завантаженні персоналу і необхідності підвищення якості ресурсного планування, або, навпаки, про необхідність залучення додаткових робочих ресурсів.

[Утилізація] = 100% * [Робочий час, витрачений співробітниками в рамках проектів] / [Загальний фонд робочого часу]

Частка обсягу робіт, що припадає на управлінський персонал проектів, характеризує зрілість процесів управління проектами, використання стандартних процедур, шаблонів документів.

[Частка обсягу робіт, що припадає на управлінський персонал проектів] = 100% * [Робочий час, витрачений управлінським персоналом проектів] / [Загальний фонд робочого часу проектів]

Формули цих показників досить тривіальні, а складності з їх обчисленням лежать в області збору вихідних даних, необхідних для розрахунку. І хоча планування і облік ресурсів - одні з наріжних каменів управління проектами, в реальній практиці налагодити облік робочого часу в проектах не так-то просто (див., Наприклад, [1]). Попроектное планування і облік робочого часу, консолідація планових і облікових даних в масштабах всієї компанії, аналіз інформації в різних аспектах (підрозділи, напрямки діяльності, типи проектів) вимагають застосування повноцінних інструментів управління ресурсами. Конфлікти ресурсів, вельми вірогідні при рівні утилізації вище 70-80%, вимагають використання чітких процедур функціонування команди проекту - від процесів її формування та розпуску до процедур обліку і звітності. Очевидно, ці процеси і процедури не можуть замикатися всередині проекту і повинні торкатися більш загальний контекст корпоративних відносин [2].

ККД для бюджету

В проектно-орієнтованої компанії центрами витрат і прибутків є проекти, тому для всіх фінансових показників компанії проекти розглядаються в якості найважливішого аналітичного розрізу. Але, крім того, існує цілий ряд бюджетних показників, характерних саме для проектно-орієнтованої компанії. До них відносяться, наприклад, частка своїх ресурсів в проекті, частка накладних витрат у проекті, економія резервних фондів проекту і т. Д.

Будучи самостійним центром витрат і прибутку, проект проте зазвичай «належить» одному з підрозділів компанії, тобто потрапляє в зону його прямої відповідальності. При цьому в проект можуть залучатися ресурси з інших підрозділів. Співвідношення «своїх» і «чужих» ресурсів в проекті показує, по-перше, наскільки розумно сформована постійна організаційна структура компанії (департаменти, відділи), чи відповідає вона реальній структурі бізнесу, а також чи правильно в компанії формуються центри відповідальності за проекти.

[Частка своїх ресурсів в проекті] = 100% * [Власні ресурси підрозділи, які використовуються в проекті] / [Всі ресурси, використовувані в проекті]

У порівнянні зі звичайною функціональною організаційною структурою матрична модель вимагає застосування більш складних управлінських механізмів і є більш дорогою. При певних умовах її собівартість може перевищити можливості компанії.

Це можуть бути як зовнішні умови, пов'язані з бізнесом компанії, так і умови внутрішні, наприклад використання неадекватного бюрократичного апарату. Індикатором цієї ситуації є показник «Частка накладних витрат в проекті».

[Частка накладних витрат в проекті] = 100% * [Накладні витрати в проекті] / [Всі витрати в проекті]

Унікальність, неповторяемость проектів диктує необхідність закладати в бюджети проектів резерви, що покривають неминучі в цих випадках ризики [3]. Показник «Економія резервних фондів проекту» дозволяє судити, наскільки грамотно в компанії реалізується управління ризиками проектів. З іншого боку, використання цього показника дозволяє оптимізувати політику компанії в області ціноутворення і управління ресурсами.

[Економія резервних фондів проекту] = 100% * ([Виділено резервів] - [Витрачено резервів]) / [Виділено резервів]

Відзначимо, що до всіх показниками цієї групи в повній мірі відноситься зауваження, зроблене в попередньому розділі: простота розрахунку поєднується з підвищеними вимогами до процедур збору вихідних даних.

ККД для персоналу

Для проектно-орієнтованої компанії важливою умовою її успішного існування є наявність фахівців, що відповідають певному набору вимог до компетенції. Тому важливим показником служить рівень кваліфікації за різними категоріями персоналу компанії (адміністратори, керівники проектів, консультанти і т. Д.).

Однак успіх визначається не тільки кваліфікацією, а й ступенем зацікавленості персоналу, що особливо важливо в командній роботі. Для того щоб регулювати мотивацію персоналу, може розглядатися такий показник, як частка премії в загальному доході співробітників.

[Частка премії в загальному доході] = 100% * [Виплачено співробітнику у вигляді премій] / [Загальний дохід співробітника]

Необхідно враховувати також, що значна частина роботи навіть в проектно-орієнтованої компанії виконується в непроектною формі. Деякі категорії персоналу або взагалі не беруть участі в проектах, або працюють в проектах лише частину свого часу. Звідси виникає завдання вирівнювання мотивації персоналу до будь-якого виду діяльності в компанії. Для відстеження правильності цього балансу може застосовуватися спеціальний коефіцієнт, що характеризує співвідношення проектного і непроектного преміального фонду (на рубль витрат).

[Коефіцієнт вирівнювання мотивації] = ([Проектний преміальний фонд] / (співробітники ([Проектне час] * [Погодинна ставка])) / ([непроектного преміальний фонд] / (співробітники ([непроектного час] * [Погодинна ставка]))

ККД для бізнес-процесів

Головною особливістю бізнес-процесів проектно-орієнтованої компанії є їх стандартна структура і стандартні обмеження. Саме ці стандартні обмеження за часом і вартості реалізації проектів і за якістю результатів і можуть бути використані для побудови узагальненого показника, що характеризує ділові процеси проектно-орієнтованої компанії через оцінку виникаючих відхилень [4].

[Проектні відмови] = (К1 * [Відхилення за часом] + К2 * [Відхилення по вартості] + К3 * [Відхилення за якістю продукту]) / (К1 + К2 + К3)

Значення вимірників (приватні відхилення) можуть розраховуватися на підставі спеціальних шкал, що дозволяють класифікувати відхилення з точки зору тяжкості їх наслідків, наприклад так:

0 - без втрат;
1 - планові втрати (враховані в плані управління проектом);
2 - допустимі втрати (незначні незаплановані витрати);
3 - небажані втрати (значні незаплановані витрати);
5 - неприпустимі втрати (незаплановані витрати, які є неприйнятними для одного або декількох учасників проекту).

Коефіцієнти (К1, К2, К3) вибираються виходячи з того, наскільки критичним є для бізнесу компанії той чи інший вид відхилень.

Процедури і рішення

Бізнес-процеси в проектно-орієнтованої компанії здійснюються відповідно до прийнятих в цій компанії правилами і стандартами управління проектами. Нагадаємо, що за загальновизнаною методології РМВоК [5] процессная модель проекту включає кілька стандартних стадій (ініціалізація, планування, виконання, контроль, завершення), кожна з яких передбачає виконання певних функцій, пов'язаних з управлінням тимчасовими і вартісними параметрами проекту, з управлінням ризиками, контрактами, якістю і т. д. Саме до цих стадіях і функцій і має бути прив'язана використання ККД і отримання їх фактичних значень.

Відзначимо, що мова тут йде не тільки про ККД, специфічних для проектно-орієнтованих компаній. Проілюструємо це положення на прикладі показника «Рентабельність продукту», для розрахунку якого використовується дрібніший показник «Витрати на установку».

Виходячи з цільового значення рентабельності на стадії ініціалізації проекту зі встановлення виробу може бути визначено нормативне значення витрат на установку. Далі на етапі планування це значення уточнюється виходячи з конкретних обставин, і формується планове значення витрат. На стадіях виконання та контролю визначаються і узгоджуються фактичні витрати по окремих статтях. І нарешті, на стадії завершення проекту обчислюються загальні витрати по проекту.

Проте різноманіття процесів управління проектами не вичерпується стадіями і функціями управління. На управлінський цикл проекту накладається цикл технологічний, пов'язаний, наприклад, зі стадіями життєвого циклу продукту [5]. А отже, система звітності за показниками в проектно-орієнтованої компанії повинна враховувати інформацію, що породжуються як в рамках управлінського циклу, так і в рамках технологічного циклу. Це призводить до необхідності інтеграції інформації, що надходить з різних облікових систем, в тому числі системи управління проектами, в рамках єдиного сховища даних.

На закінчення відзначимо, що використання ККД орієнтоване насамперед на прийняття бізнес-рішень. Наприклад, за результатами оцінки динаміки показника «Рентабельність продукту» можуть прийматися такі рішення, як зняття продукту з виробництва або відхід з того чи іншого ринку. Тому ці показники орієнтовані насамперед на служби, що відповідають за розвиток бізнесу компанії (маркетингова служба, служба продажів, служба розвитку).

Однак споживачами ККД є і ті підрозділи, в обов'язки яких безпосередньо не входить прийняття бізнес-рішень (служба якості, служба управління проектами, ІТ-служба). Рішення, що приймаються цими службами, лежать в організаційній площині, і ККД для них є критеріями оптимальності бізнес-процесів компанії взагалі і процесів реалізації проектів зокрема.

Висновок

Отже, ми розглянулі кілька показніків, Які в тій чи іншій зелених сандалів могут Войти в систему збалансований показніків ДІЯЛЬНОСТІ проектно-орієнтованої компании. Всі ці показники відносяться до області організації виробничої діяльності компанії, і це зрозуміло, тому що специфіка проектного управління проявляється головним чином саме тут.

Також очевидно і наявність залежностей між цими показниками і показниками, що відносяться до інших груп (фінансовими показниками, показниками відносин з клієнтами). Наприклад, утилізація впливає на всі фінансові показники, пов'язані з оцінкою ефективності використання персоналу (прибутковість на співробітника і т. П.), А від величини проектних відхилень безпосередньо залежить ступінь задоволеності клієнтів.

Ці міркування і дозволяють говорити про те, що розглянуті специфічні показники проектного управління є природним і необхідним елементом системи збалансованих показників діяльності проектно-орієнтованої компанії.

література

1. Суботін А. В. Трудовитрати і вартість // Директор інформаційної служби, 2002 № 7-8.
2. Ціпес Г. Л., Товб А. С. Змішати, але не збовтувати, або Організаційні структури в проектах // Директор інформаційної служби, 2002 № 1.
3. Суботін А. Програми мотивації в проектно-орієнтованої компанії // Директор інформаційної служби, 2002 № 9.
4. Ціпес Г. Л., Товб А. С. Як жити з відхиленнями, або Ризики, проблеми, зміни // Директор інформаційної служби, 2001., № 4 , 5 .
5. Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Project Management Institute.
6. Ціпес Г. Л., Товб А. С. Свобода менеджера як усвідомлена необхідність, або Стандарт управління проектами рівня підприємства // Директор інформаційної служби, 2001, № 1 .

Григорій Ціпес - головний консультант IBS, [email protected]

* У вітчизняній літературі цей термін має й інші переклади: ключові показники (індикатори) ефективності (результативності, продуктивності). - Прим. ред.

Як отримати об'єктивне значення утилізації

1. Створити умови, які примушують співробітника подавати відомості про власну утилізації. Наприклад, не брати до уваги не враховане час витраченим в проектних роботах (з усіма наслідками, що випливають для співробітника наслідками в частині оплати робіт та мотивації).
2. Виключити обставини, що утрудняють подачу відомостей. Процедура реєстрації робочого часу повинна бути максимально спрощена, вона не повинна займати багато часу у співробітників і вимагати спеціальних знань (наприклад, в галузі використання програмних засобів).
3. Створити механізми, що перешкоджають завищення витрат робочого часу. Наприклад, видавати виконавцям завдання із зазначенням планового часу, розрахованого на підставі нормативів, і / або нараховувати премії по проектам в залежності від економії їх бюджетів.
4. Створити механізми, що перешкоджають заниження витрат робочого часу. Наприклад, поставити в пряму залежність від утилізації як штатну чисельність підрозділів, так і зарплату окремих фахівців.

Хто і як оцінює проектні відхилення

1. Керівник проекту виставляє первинну оцінку, виконуючи закриття проекту. Можна з високою ймовірністю припустити, що ця оцінка завжди буде завищена. Однак, якщо проект в цілому по відчуттях всіх зацікавлених сторін був успішний, то цю оцінку можна і не верифікувати.
2. Особа, що відповідає за контакти з замовником (менеджер з продажу) і представляє його точку зору на результати проекту, може не погодитися з оцінками керівника проекту в частині відхилень за часом і за якістю продукту.
3. Керівник центру відповідальності за проект розглядає результати проекту з позиції інтересів компанії. Він може переглянути оцінку керівника проекту в частині відхилень по вартості на підставі поглибленого аналізу додатково понесених в проекті витрат.
4. Якщо керівник проекту не згоден з думкою менеджера з продажу або керівника центру відповідальності, вирішення питання переноситься на рівень спонсора проекту, а також вимагати залучення незалежного експерта.

Пропонована увазі читачів стаття є журнальним варіантом глави з книги Олександра Товба і Григорія Ціпеса «Управління проектами: стандарти, методи, досвід». Вона написана людьми, які на своєму досвіді пройшли весь еволюційний шлях в управлінні проектами, що дозволяє на практиці зрозуміти, що є запорукою успіху того чи іншого починання. У цій книзі ви знайдете відповідь на питання, як досягти максимальної ефективності в реалізації проектів вашою компанією. Адже навіть хороші стартові умови, кваліфікована команда і грамотно сформульоване завдання не гарантують успішного результату, якщо проект йде сам по собі. Грамотне управління проектом - перша заповідь успіху. У книзі представлено широкий спектр практичних матеріалів, заснованих на досвіді реальних проектів, що робить це видання вірним супутником будь-якого фахівця. Вона буде корисна як менеджерам проектів, так і керівникам найвищого рівня, орієнтованим на успіх свого бізнесу. Вихід книги очікується в червні.

Ключові показники діяльності в проектно-орієнтованої компанії