Ключові управлінські ризики при управлінні ізмененіяміTalent Management

1. колесо Горя
2. ресурси
3. 2. Навантаження
4. 3. Талант
5. 4. Дані та системи
6. узгодження
7. 6. Управління
8. Двозначність і невизначеність
9. Ясність цілей і їх пріоритетів, як правило, є гарною відправною точкою, з якої можна вести проектування...
10. Емоційні, когнітивні і соціальні ризики
11. страх
12. Зниження автономії і влади.
13. Соціальна незадоволеність
14. Культура
15. резюме

Які основні управлінські ризики виникають при впровадженні змін в організації? У статті аналітиків Deloitte коротко, ємко і зрозуміло описані 12 основних тем "Колеса Горя" - так влучно автори статті назвали ключові точки опору змінам.

Це вимагає від управлінців, які приходять в організацію, бути каталізаторами змін в їхніх організаціях, часто, на самому початку їх роботи на новому місці. Новим керівникам, можливо, доведеться визначити і почати ініціативи щодо змін або отримати проекти, які сприймаються як перехід на "інші рейки". Можливо, їм доведеться реорганізувати свою власну групу і модернізувати таланти, структуру, системи і процеси. Успішне стимулювання може бути дуже складним і ризикованим для вхідних керівників. На підставі досвіду наших численних лабораторій перехідного періоду ми визначили різні фактори ризику для керівників і назвали їх "Колесом Горя". Це питання, які лідери повинні бути в змозі вирішувати, щоб успішно впоратися зі змінами. Вдумливе розгляд цих факторів і реагування на них може істотно поліпшити шанси на успіх ініціатив.

колесо Горя

Це може бути цілий ряд ризиків, які підривають ініціативи змін. Ці 12 елементів "Колеса Горя" - питання, з якими ми стикаємося найчастіше в нашій лабораторії перехідного періоду. Як правило, ці питання мають справу з трьома базовими стимулами управлінських ризиків: наявність критичних ресурсів, прихильність і узгодженість зацікавлених сторін, а також емоційний, когнітивний і соціальний опір. Ризики в кожній з цих категорій розглядаються в цій статті.

Рис.1 Колесо Горя: ключові управлінські ризики

ресурси

1. Бюджет

Ключовою проблемою для багатьох ініціатив щодо змін, є недостатній бюджет. Це може вести до стресу, зниження рівня опрацювання окремих ініціатив і провалу проекту в частині очікувань зацікавлених сторін. Це критично для бюджетів і очікувань - бути узгодженими з самого початку, щоб уникнути ініціатив, які можуть провалитися по визначенню.

2. Навантаження

Зміни вимагають роботи і зусиль. Найбільш частим рефреном від керівників в наших перехідних лабораторіях і командних воркшопах, я чую, що ці зусилля часто додаються до існуючих робочим вимогам персоналу. Нові стимули або зміни часто мають або дуже незначний, або не мають взагалі доступу до потужностей і часу, необхідним для здійснення ще одного проекту щодо змін. Зусилля, спрямовані на зміни особливо складні, і, ймовірно, не будуть повністю забезпечені, коли компанія переживає важкі часи і скорочення персоналу вже призвело до збільшення індивідуального навантаження. Таким чином, важливо запитати про те, чи може бути робота призупинена, щоб звільнити час для успішного здійснення змін.

Інше питання в тому, де робочі навантаження включають опір персоналу і це питання про те, що сам результат зміни створює більше роботи для ключових співробітників без будь-якої додаткової оплати для них. Наприклад, уявіть - що ваша компанія - це мережа першокласних ресторанів. І фінансовий директор домагається більш жорсткої дисципліни закупівель. Ви впроваджуєте систему, в якій кухаря тепер повинні ввести свої замовлення в онлайн-систему, а не просто писати свій вибір інгредієнтів на аркуші паперу і прикріплювати ці факси до закупівельної діяльності організації. Ця ініціатива навряд чи може заручитися підтримкою кухарів, так як практично, для них не існує додаткових виплат в процесі зміни і це, швидше за все, зажадає нового рівня зусиль з їхнього боку.

Щоб уникнути цих форм опору змінам, потрібно враховувати додаткові зусилля, необхідні після зміни. Лідери змін повинні провести аналіз зацікавлених сторін, де вони діагностують, як зусилля щодо змін або нові процеси вплинуть на вимоги до роботи різних стейкхолдерів. Щоб "продати" ініціативу різним зацікавленим сторонам, лідери повинні забезпечити додаткові виплати критичним стейхолдерам, щоб компенсувати нові вимоги до роботи.

3. Талант

Найважливіший ресурс для успішних змін - це люди, що володіють навичками і досвідом, необхідними для виконання і підтримки ініціативи змін. Уявіть, що ви хочете імплементувати інтелектуальний аналіз і аналіз даних, але існуючий персонал має обмежені аналітичні здібності. Найм людей з потрібними аналітичними навичками може виправити цю ситуацію, але такий новий прийом на роботу може зайняти багато часу і вимагати бюджет. Часто, рекрутинг і адаптаційні зусилля для спеціалізованих високоякісних талантів можуть зайняти близько року. Крім того, вам, можливо, доведеться звільнити людей, щоб загальна чисельність персоналу зберігалася. Це теж може привести до затримок.

Особливо важливий талант лідерства - це талант проведення змін. Чи є люди, яких ви хочете залучити до цієї ініціативи, здатними залучити, активізувати тих, хто в ній бере участь і повідомити, "продати" їм цю ідею? Чи можуть вони розбити проект на частини і потім, знову зібрати ці частини разом? Чи в змозі вони створити потрібний рівень терміновості, щоб реалізувати участь не забігаючи вперед або роблячи помилки, або їх прогрес надто повільний і вони "завалюють" терміни?

Чи є у них правильний рівень повноважень для прийняття ключових рішень в області зміни?

Якщо лідер не володіє всіма цими речами, зміна, швидше за все провалиться.

4. Дані та системи

На сьогоднішній день, багато ініціатив змін вимагають допоміжної інформації і даних. Проте, в наших лабораторіях перехідного періоду, ми виявляємо, що це критичне обмеження для змін у багатьох організаціях. Основні існуючі системи можуть бути не в змозі забезпечити своєчасну і точну інформацію і аналіз для прийняття бізнес-рішень. В інших випадках, коли організації виросли неорганічним за рахунок придбань, критично важливі системи та набори даних не можуть бути легко інтегровані, щоб дати вичерпні уявлення в режимі реального часу з ключових питань бізнесу. Таким чином, часто, основні дані і ІТ-інфраструктури повинні бути поліпшені перш, ніж процеси і організаційні зміни починають реалізовуватися в компанії. Як було зазначено вище, неадекватні бюджети, час, талант і інформаційні ресурси системи часто стримують і обмежують реалізацію цінності ключових ініціатив в області зміни бізнесу.

Лідери змін повинні забезпечити достатні ресурси для зниження ризиків проведення змін.

узгодження

5. Прихильність зацікавлених сторін.

Зусилля щодо змін вимагають прихильності, узгодження і спонсорства з боку ключових зацікавлених сторін. Без правильного рівня узгодженості, зміни можуть бути відкладені або взагалі провалюються і їх стає все важче виконувати. Це не завжди відбувається через розбіжності або великих конфліктів між стейкхолдерами. Вони можуть виникнути просто через те, що у різних людей по-різному розставлені пріоритети в їх роботі. Наприклад, вам може бути поставлена ​​задача здійснити проект щодо змін, і це є основним чинником, що визначає ваш щорічний огляд продуктивності. Однак, інші зацікавлені сторони, від яких ви залежите, можуть мати і інші основні завдання, що визначають їх огляди продуктивності, і ваш проект зміни може бути нижче в їхньому списку пріоритетів. Таким чином, поєднання пріоритетів зацікавлених сторін часто вимагає старшого спонсора проекту, який може зробити ініціативу щодо змін вищою за важливістю і забезпечити прихильність критичних ресурсів. Для кожного з ваших проектів, вкрай важливо мати спонсора з повноваженнями узгодження пріоритетів для критичних зацікавлених сторін.

6. Управління

Один із способів підтримки прихильності зацікавлених сторін і постійної перебудови в процесі змін - це ефективний механізм управління. Управління структурою та процесом принесе всім зацікавленим сторонам рух "в ногу" під час здійснення зміни для їх інформованості і прихильності, щоб отримувати ресурси і їх поради щодо вирішення проблем, що виникають в процесі і заручитися їхньою підтримкою по відношенню до майбутніх напрямків роботи. Управління може бути багатошаровим. Наприклад, у великих ІТ-проектах, можуть бути бізнес-технології управління групою старших спонсорів, які встановлюють напрямок бізнесу, приймають рішення про великих ІТ-інвестицій, виділяють кошти і забезпечують міжгруповое стимулювання. Для конкретних проектів, може бути оперативне управління, де основні зацікавлені сторони працюють разом, щоб реалізувати проекти. Аналогічним чином, можуть існувати групи управління технологіями, які забезпечують вибір такої технології, яка відповідає технології дорожньої карти і архітектури компанії. Занадто часто в наших лабораторіях перехідного періоду, ми виявляємо неефективні структури управління і процеси, що підривають успіх.

1. Двозначність і невизначеність

Зміни також можуть провалитися через відсутність ясності або двозначності щодо мети зміни, нового процесу і технічних характеристик системи, а також бажаних результатів і визначення успіху зусиль. Наприклад, коли компанії не мають чіткого уявлення про свої ключових стратегічних рішеннях, їх стратегії не можуть ефективно приводити до створення вартості.

Неоднозначність може бути особливо дорогої в проектах, які вимагають зміни інформаційних систем. Коли є двозначність вимог щодо проекту, система не може бути точно визначена. Програмісти і розробники системи потім дають свою інтерпретацію вимог користувачів, але при цьому можуть бути втрачені специфічні особливості. Це може привести до розробки систем, які не відповідають потребам користувачів. Таким чином, проекти повинні мати правильний рівень деталізації і взаємної прихильності всіх зацікавлених сторін.

Розглянемо випадок створення додатка для підключення вашої компанії до клієнтів. Чи є його метою створення додаткової зручності ваших клієнтів, щоб замовити у вас в безпечному режимі на мобільному пристрої? Або його мета інформувати клієнтів про нові продукти, які ви пропонуєте? Чи є його метою розуміння того, що шукають клієнти для цільового маркетингу? Або його мета - надати їм можливість відстежувати свої власні розрахунки з вашою компанією? А може бути - все перераховане вище?

Ясність цілей і їх пріоритетів, як правило, є гарною відправною точкою, з якої можна вести проектування процесів і систем, які забезпечують цілі.

Неоднозначність може також виникати через невідомий, наприклад, у наведеному вище прикладі, ми не можемо дійсно знати, як клієнти будуть реагувати на новий додаток. Навіть якщо фокус-групи клієнтів використовуються для початкового визначення потреб користувачів і технічних характеристик, може знадобитися створення попереднього додатки, тестування його з користувачами і ітеративних змін функції програми з поточною інформацією від користувачів в кілька релізів, щоб прийти до продукту, який відповідає бізнес-цілі . Ітераційний процес виконання розробки і тестування може вирішити невизначеності повністю, із зазначенням всіх потреб саме на самому початку розвитку. Але це вимагає зацікавленості стейкхолдерів. Лідери змін повинні зменшити ризики зацікавлених сторін, залучаючи ефективних спонсорів, погоджуючи стимули і пріоритети, керуючи системами і постійно узгоджуючи зацікавлені сторони щодо цілей а також спільної угоди про те, як визначити вимоги і дозволити двозначності і невизначеності в задачах, вимогах і підходах до виконання. Ефективний процес управління допомагає ініціативи зміни ефективно адаптуватися до розгортається подій і нової інформації.

Емоційні, когнітивні і соціальні ризики

1. Звичка.

Колишні звички можуть бути дуже потужним стримуючим фактором для реалізації зміни. Керівники в наших лабораторіях перехідного періоду часто відзначають фразу: "це той спосіб, яким ми завжди робили це". Звички перешкоджають змінам, тому що співробітники, які дотримуються попередньої звички не можуть прийняти новий спосіб роботи або нову систему.

Наприклад, розглянути питання про перехід від використання електронних таблиць Excel до нового онлайн-додатком для планування бюджетів. Якщо люди в частині організації продовжують використовувати свої старі електронні таблиці замість нової системи, ви підтримуєте дві системи замість однієї і не розумієте всі переваги нової системи. Зміна звичок може бути важким і видалення старих систем забезпечення звичок може мати вирішальне значення для включення позитивних змін.

1. страх

Потужна емоція, яка може пригнічувати зміна - це страх втрати або невідомості. Наприклад, розглянемо хмарні сховища. Ряд управлінських команд спочатку неохоче розглядають хмара як ресурс, зі страху кібербезпеки ризиків і втрати особистих даних. Згодом, коли користувачі отримують більше впевненості в провайдерів хмарних послуг, все більше додатків і даних переміщуються в хмару. Інший страх змін включає в себе майбутню втрату роботи, особливо з деякими типами ініціатив в області зміни. Страх може бути паралізуючим або привести до активного опору виконання ініціативи зміни.

1. Зниження автономії і влади.

Деякі зусилля щодо змін можуть вплинути на відносини влади і автономії деяких індивідів в організації. Наприклад, коли фінансовий директор групи більш високого рівня прагне до більшої прозорості бізнес-підрозділів і їх товарно-матеріальних запасів в процесі роботи, він може розкрити інформацію про те, що різко змінює структуру влади між центром і бізнес-одиницями. Інформація, надана групі фінансового директора може виявити недоліки виконавчого директора бізнес-одиниці і підірвати його або її владу і вплив в загальній групі. Таким чином, надання інформації, яка підриває місцеву автономію і влада, ймовірно, буде зустрічатися з опором. Для того, щоб подолати опір до змін у владі, швидше за все, фінансовий директор повинен буде накопичувати свою власну силу або мати силу виконавчого директора групи в якості спонсора змін інформаційних потоків, які змінюють розподіл влади в організації.

1. Соціальна незадоволеність

Опір може бути також викликано тим, що коли робітники ролі перетворюються, це призводить до зниження задоволеності роботою або зміні статусу співробітника. Наприклад, багато лідерів намагаються поліпшити операції і реалізувати економію в їх діяльності шляхом загальних сервісних рішень. Ці рішення можуть обіцяти кращу спеціалізацію і визначення шляху розвитку кар'єри. Але переміщення ключових співробітників з декількох місць в централізований загальний центр обслуговування може вести до скорочення витрат, і, як реальний результат - може бути знижено ступінь задоволеності клієнтів і збільшення обороту, нівелюючи економію витрат і інші вигоди. Іноді, коли робочі місця та їх розташування перевизначені, задоволення досвідчених співробітників зменшується. Вони можуть мати менше зв'язку зі своїми локальними клієнтами і менше почуття цінності, яке визначається тим, як ці клієнти оцінюють їх роботу. Ці зміни можуть породити опір змінам або зниження продуктивності, що підриває зусилля по впровадженню зміни. Ризик несприятливих впливів може бути пом'якшений шляхом ретельного розгляду «соціально-технічних систем» компанії. Для того, щоб ефективно управляти змінами, у керівників повинні бути лідери змін, предвідящіе наслідки для соціальної задоволеності, яка впливає на роботу, при спробі впровадження зміни і план щодо їх пом'якшення.

1. Культура

Інша категорія емоційніх и СОЦІАЛЬНИХ різіків вінікає від панівної культури в организации. Наприклад, в наших перехідних лабораторіях ми часто чуємо, що деякі конкретні групи не бажають змінюватися через віру, що вони «особливі і відрізняються від інших груп в компанії.» У цих випадках, що переважають переконання повинні бути змінені до того, як змінюється культура , щоб бути в змозі прийняти нові правила, такі, як єдина ERP система (система планування ресурсів підприємства (прим. пер.)) або загальних операційних протоколів бізнес-одиниць. Наша попередня стаття про зміну культури визначає способи визначення переважаючих переконань і деяких заходів щодо зміни культури. Рішення проблеми емоційних і соціальних ризиків, вимагає певного рівня передбачення можливих звичок, страхів, влади, соціального задоволення, а також культурних переконань, які стимулюють опір змінам. Після того, як ці ризики передбачені, вони можуть бути попереджені за допомогою продуманих комунікацій, перепроектування роботи і дій, щоб заспокоїти реальні страхи і побоювання. Там, де ці стратегії не працюють - можливо, можна найняти нових співробітників, що підтримують зміни.

резюме

Для управлінців, що приходять в компанію, шлях до оздоровлення діяльності може спричинити за собою значні зміни. Проте, багато ініціатив змін можуть зіткнутися зі значним опором і провалитися, будучи розчавленими "Колесом Горя" управлінських ризиків, викладених вище. Відправна точка для підвищення шансів на успіх, полягає в систематичному передбаченні і визначенні пріоритетності ризиків, які, швидше за все, будуть перешкоджати здійсненню змін.

Перші три ризику можуть бути пом'якшені за рахунок збору адекватних ресурсів для підтримки змін. Наступні чотири можуть бути пом'якшені за рахунок ретельного плану комунікацій, забезпечуючи узгоджений виграш зацікавлених сторін, ефективного управління, а також процеси планування і управління, які адаптовані до потреб ініціативи зміни. Емоційні, когнітивні і соціальні ризики можуть бути частково компенсовані за рахунок продуманих зв'язків, перенаправлення індивідуальних і групових проблем або зміни складу співробітників. Шанси на успіх можуть бути поліпшені за рахунок забезпечення достатньої кількості ресурсів, узгодження управління, і допомагаючи людям подолати опір змінам.