КОРПОРАТИВНІ СТРАТЕГІЇ

Останнім часом інтерес російського менеджменту до теми стратегічного управління помітно посилився. Згідно з даними опитувань, що проводилися в 2000 - 2001 рр. ЦЕМІ РАН, більше 50% промислових підприємств здійснюють цілеспрямовані спроби розробки стратегічних планів своїх підприємств. Сьогодні в стратегічному управлінні виникає об'єктивна необхідність, оскільки у більшості підприємств вже з'явилися приватні власники, і на перший план виходить завдання ефективного управління цими підприємствами. Більш того, на частині цих підприємств вже налагоджено оперативне управління, але власники розуміють, що підприємства можуть працювати більш ефективно, але це завдання практично неможливо вирішити на оперативному рівні. Без продуманої стратегії та ефективного механізму реалізації цієї стратегії обійтися дуже складно.

При виборі стратегії необхідно з'ясувати, про який рівень стратегії йдеться, оскільки в даний час в умовах нестабільного зовнішнього середовища підприємств при наявності широких можливостей для диверсифікації діють багаторівневі корпорації, які здійснюють одночасно кілька видів діяльності на багатьох ринках і що діють у багатьох галузях. Для таких корпорацій існують три рівні стратегії: корпоративна стратегія, ділові стратегії, функціональні стратегії (рис.1).

Рис.1 Рівні стратегії

Корпоративна (портфельна) стратегія - це стратегія, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільш складні, так як стосуються підприємства в цілому. Тут приймаються питання про злиття, придбання або виході з того чи іншого бізнесу. Саме на цьому рівні визначається і узгоджується продуктова стратегія підприємства.

Однією з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, в які слід направляти інвестиції.

Корпоративна стратегія включає:

- розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

- рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику і отримання ефекту синергії;

- зміна структури корпорації;

- рішення про злиття, придбання, входження у ФПГ або інші інтеграційні структури;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія (бізнес-стратегія) - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому саме і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі і т.д. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з ділової [2] .

Функціональні стратегії - стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і ділової стратегії. Це виробнича стратегія, стратегія маркетингу, фінансова стратегія, стратегія НДДКР і персоналу. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу, пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, наприклад, функціональна стратегія в сфері виробництва може концентруватися на виробленні продукції без шлюбу, зниження сировинних втрат або скорочення частоти переналагодження обладнання на різні асортиментні одиниці продукції. Стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажів продукції підприємства в порівнянні з попереднім роком.

Три рівня стратегії утворюють їх ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з ряду ділових і функціональних стратегій. Для досягнення успіху стратегії повинні бути узгоджені і тісно взаємодіяти один з одним. Кожен рівень утворює стратегічну середу для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.

В організації, де немає єдиної узгодженої та затвердженої стратегії, звичайної стає ситуація, коли різні підрозділи виробляють різнорідні, суперечливі і неефективні рішення. Наприклад, відділ маркетингу добивається збільшення обсягів продажів, які не в силах забезпечити виробничники. Ті в свою чергу активно модернізують обладнання, що випускає давно застарілу продукцію. Все це призводить до постійних внутрішніх конфліктів і низьку ефективність роботи.

Процес формування ієрархії стратегій може бути різним. Розрізняють стратегічне планування "зверху вниз", при якому вищі менеджери ініціюють процес формування стратегії і уповноважують стратегічні одиниці бізнесу і функціональні підрозділи формулювати власні стратегії як засобу реалізації корпоративної стратегій. Інший підхід - це формування стратегії стимулюється пропозиціями господарських і функціональних підрозділів. Для обох підходів важливим є те, наскільки результативно взаємодія між рівнями управління. Процес розробки стратегії включає численні переговори між рівнями управлінської ієрархії, спрямовані на те, щоб різні цілі, стратегії, програми, бюджети і процедури були узгоджені і підкріплювали один одного. Складний і суперечливий процес узгодження стратегічних рішень різних рівнів є важливим моментом стратегічного управління [3] .

У великих корпораціях зі складними структурами стратегії формуються як на рівні видів бізнесу, так і на рівні корпорації в цілому. Корпоративна стратегія, перш за все, повинна визначати, як і де корпоративний центр повинен збільшити вартість [4] .

Існує чотири основних способи, за допомогою яких корпоративний центр може збільшити вартість стратегічної організаційної одиниці, що знаходиться під його контролем:

1. Автономне вплив. Корпорація підвищує автономне якість роботи організаційних одиниць.

2. Вплив взаємозв'язків. Корпорація збільшує цінність взаємозв'язків між організаційними одиницями.

3. Функціональне вплив і вплив обслуговування. Корпоративний центр забезпечує функціональне управління і прибуткові послуги для організаційних одиниць.

4. Діяльність з розвитку корпорації. У цьому випадку центр створює вартість, змінюючи структуру портфеля організаційних одиниць.

Три найважливіші характеристики визначають корпоративну стратегію як таку:

1. Масштаб діяльності корпорації, що визначає, якими видами бізнесу корпорація повинна займатися.

2. Зв'язаність складових, що показує, що лежить в основі узгодження бізнес-одиниць корпорації між собою.

3. Метод управління масштабом і пов'язаністю (метод внутрішнього розвитку, стратегічний союз або вилучення капіталовкладень), що використовується для зміни масштабів і забезпечення зв'язаності організації.

Корпорації, розширюють масштаби своєї діяльності, можуть зробити це за рахунок внутрішнього розвитку, в ході поглинання інших структур або створення стратегічних союзів. Який метод віддати перевагу, залежить від ресурсів і ТОП-характеристик корпорації і від того, наскільки вони необхідні для досягнення успіху на конкретному ринку.

При внутрішньому розвитку новий вид бізнесу в рамках компанії, як правило, створюється "з нічого": розробляється товар або послуга, виникають нові структури, ведуться операції, йде маркетинг. У багатьох випадках це розширення стає альтернативної придбання існуючого бізнесу.

На вирішення питання про створення нового виду бізнесу впливають кілька факторів. По-перше, наскільки тісно новий вид бізнесу пов'язаний з уже існуючими в компанії. Чим тісніше такий зв'язок з точки зору технології, технологічного або виробничого процесу, цільових споживачів або продукції і ринку, тим легше створювати новий бізнес.

Якщо зв'язок з поточним бізнесом реалізується на рівні технології, корпорація може виходити на самі різні ринки. Компанії, дії яких засновані на ключовий технології, повинні заздалегідь визначити, чи можуть вони створити додаткові ТОП-характеристики (у виробництві та маркетингу), необхідні для досягнення успіху на кожному з ринків, на які збираються вийти.

У внутрішнього розвитку є кілька недоліків. По-перше, воно, як правило, йде повільно. У кожній області, де необхідно створити нові ТОП-характеристики, слід знайти співробітників, найняти їх на роботу і надати їм якийсь час, щоб вони вийшли на певний рівень продуктивності в нових для себе організаційних умовах. По-друге, хоча дослідження з цього питання в повній мірі ще не закінчені, створюється враження, що внутрішні розробки особливого прибутку не приносять.

Переваги поглинання як методу створення нового виду бізнесу добре відомі:

§ Реалізація йде швидше, ніж при внутрішньому розвитку, оскільки купується компанія вже діє.

§ Потенційному покупцеві доступний великий обсяг інформації, яку він може оцінити.

§ При придбанні діючої структури виключаються витрати на відпрацювання нового виду бізнесу.

§ Однак, поглинання має і свої недоліки:

§ Структура-покупець ніколи не має стільки інформації про компанії-мети, скільки необхідно, що часто призводить до неприємних сюрпризів після придбання компанії.

§ Поглинання можуть коштувати досить дорого.

§ Інтеграція з новою батьківської структурою може виявитися важким і привести до руйнування більшої цінності, ніж та, яка повинна бути створена в результаті поглинання [5] .

Альтернатива поглинання - створення стратегічних союзів.

Стратегічний союз - це будь-які документально оформлені відносини співпраці між організаціями, мета яких - отримати вигоду від використання конкурентних переваг іншої компанії або виду бізнесу. Стратегічний союз може приймати різні форми, включаючи довгострокові поставки, угоду про маркетинг, спільні дослідження та розробки, спільне виробництво, спільне підприємство, створення нових правових структур для досягнення конкретних цілей.

Основні стимули створення стратегічних союзів:

- мінімізація витрат;

- поліпшення конкурентної позиції;

- передача знань організаційного характеру.

Коли стратегічні союзи ретельно продумані і належним чином реалізуються, а мотиви партнерів сумісні один з одним, вони вигідні для всіх учасників. Однак коли зазначеного не відбувається, подібні союзи можуть закінчитися невдачею в цілому, невдачею з точки зору одного з учасників або загальним погіршенням стану справ у порівнянні з тим, що було до створення союзу. Можлива і така ситуація: може статися посилення конкурента, так як він отримає нові знання. Крім того, якщо союз створювався з метою отримати дуже важливі ТОП-характеристики або забезпечити конкурентну перевагу, і ця спроба провалилася, то буде втрачено безцінний час.

Як правило, завжди знаходиться безліч причин, що пояснюють, чому компанія хоче позбутися від одного або декількох напрямків діяльності. Наприклад, вилучення капіталовкладень може бути:

- виправленням помилки, зробленої в свій час через погано продуманого поглинання іншою структурою;

- результатом змін в конкурентному середовищі;

- винятком вимушено поглинутою одиниці бізнесу;

- результатом фінансової скрути.

Для вилучення капіталовкладень компанії можуть скористатися різними методами. Оскільки в цьому випадку мета компанії - вийти з якогось бізнесу вчасно і з вигодою, вона формулюється простіше: скористатися методом, що забезпечує найвищі відшкодування.

У багатьох випадках найвигіднішим методом вилучення капіталовкладень вважається продаж бізнесу компанії, що діє в тій же самій галузі.

Якщо бізнес-одиниця здатна функціонувати як самостійна структура, цілком обгрунтованим може бути варіант "відбруньковування", тобто передачі частини активів знову утвореною дочірній структурі.

Інший метод вилучення капіталу - це варіант так званого "збору врожаю". Як і в інших випадках, спочатку батьківська структура повинна прийняти рішення про вихід з конкретного виду бізнесу. Але залишає вона його не відразу, а якийсь час продовжує їм займатися, оскільки чиста приведена вартість продовження операцій в цьому бізнесі протягом якогось часу істотно перевищує вигоди, доступні від його продажу або ліквідації.

Ліквідація активів - це найменш вигідний варіант з усіх можливих. В цьому випадку активи коштують набагато менше, ніж в чинному бізнесі. Ліквідація розглядається серйозно як варіант дій тільки тоді, коли не передбачається жодного покупця, коли у аналізованого виду бізнесу немає можливості відокремитися і діяти самостійно, коли у бізнесу немає необхідних ТОП-характеристик і варіант "збору врожаю" не виправдовує себе [6] .

Останнім часом багато вітчизняних великі компанії також розробляють свої корпоративні стратегії. Так, в кінці 2003 року Рада Директорів ВАТ "ЛУКОЙЛ" затвердив програму стратегічного розвитку Групи "ЛУКОЙЛ" на 2004 - 2013 роки. Стратегія менеджменту групи "ЛУКОЙЛ" на 2004-2013 рр. полягає в значному посиленні зацікавленості керівників стратегічних бізнес-сегментів компанії в економічних результатах їх діяльності, формуванні інвестиційного плану на основі попроектного підходу. У 2004-2006 рр. планується продаж непрофільних активів, перехід на тендерні методи закупівлі товарно-матеріальних цінностей і послуг, зниження вартості позикового капіталу, створення резервного фонду з метою страхування ризиків різкого зниження цін на нафту і для викупу акцій компаній з ринку в разі сприятливої ​​кон'юнктури.

Основними завданнями бізнес-сегмента "Геологорозвідка і видобуток" на 2004-2013 рр. є: досягнення добового обсягу видобутку вуглеводнів не менше 2,8 млн. барелів; подальше підвищення ефективності розробки родовищ на базі широкого застосування апробованих високоефективних технологій в області нафтового виробництва; зниження опреаціонних витрат до 2,5 дол. США та питомих капіталовкладень до 2,2 дол. США на барель нафтового еквівалента; придбання діючих активів в зростаючій стадії видобутку в секторі "Іноземні проекти з геологорозвідки та видобутку нафти і газу"; розширення та інтенсифікація видобутку нафти і газу в нових регіонах; розширення і диверсифікація видобутку газу.

У 2004-2006 рр. в бізнес-сегменті "Переробка і збут" основна увага буде приділятися логістики як основі діяльності зі скорочення транспортних витрат. Передбачено також розширення експортних поставок через російські порти і збільшення поставок через АЗС; зниження адміністративних і комерційних витрат у секторі "Міжнародна торгівля".

У 2007-2013 рр. передбачається оптимізація завантаження російських нафтопереробних заводів компанії сировиною, помірні інвестиції в нафтопереробні підприємства і більш інтенсивні інвестиції в нафтохімічні підприємства. Планується розширення роздрібних продажів, збільшення частки нафти, яка реалізується на експорт незалежним транспортом, а також нарощування існуючих нафтопереробних потужностей і придбання нових потужностей з нафтопереробки [7] .

Отже, формування корпоративної стратегії - складний управлінський процес.

Не кожна компанія може дозволити собі розробити стратегію, оскільки розробка стратегії вимагає великих фінансових вкладень і не приносить негайних результатів

Але в умовах безперервної мінливості зовнішнього середовища, що особливо актуально для російських компаній, зростає важливість розробки стратегії компанії, яка дозволить їй встигати за змінами, що відбуваються в її зовнішньому оточенні.

Без ефективної стратегії організація не може створити умови для фінансових успіхів як на майбутніх, так і на сьогоднішніх ринках. Стратегія повинна визначити, як організація може випередити конкурентів, тобто як діяти оперативніше, масштабніше і мудріше їх. Без стратегії будь-яка організація завжди буде на другорядних ролях, підлаштовуючись під дії суперників і реагуючи у захисних цілях на їх ініціативи.

Вироблення правильної і грамотної корпоративної стратегії і її втілення в життя допоможе багатьом вітчизняним компаніям успішно брати участь у конкурентній боротьбі, яка поступово у нас в Росії набуває міжнародного характеру.