Матриця "привабливість галузі - конкурентна позиція"

Ще однією широко відомої матрицею аналізу портфеля бізнесів (продукції) є матриця "Привабливість галузі - конкурентна позиція", розроблена консультаційною компанією Маккінзі для фірми "Дженерал Електрик". Ця матриця, на відміну від матриці "Зростання - частка ринку" Бостонської консультаційної групи, будується більш складно.

Для того щоб встановити ступінь привабливості галузі, необхідно виконати наступні дії.

1. Встановлюється набір параметрів, за якими буде оцінюватися привабливість галузі. Такими параметрами можуть бути інтенсивність конкуренції, прибутковість галузі, зростання галузі, її розмір, технологічна стабільність і т.п. Розробники матриці самі визначають те, які параметри врахувати при оцінці галузі, і то, якою має бути ступінь деталізації при виборі окремих конкретних параметрів.
2. Розробники матриці дають кожному параметру вага його відносної значущості для фірми. Тим параметрам, які з точки зору фірми найбільш важливі для оцінки привабливості галузі, даються більш високі ваги. І відповідно менш важливим - менші ваги. Для зручності проведення розрахунків ваги розподіляються таким чином, щоб їх сума дорівнювала одиниці.
3. Кожному з параметрів дається оцінка ступеня його привабливості для компанії в оцінюваної галузі. Ця оцінка параметрів ведеться в залежності від того, наскільки укладена в параметрі характеристика галузі несе в собі можливості для досягнення цілей фірми. Оцінка ведеться за п'ятибальною шкалою: 5 - найбільш привабливий, 1 - найменш привабливий параметр. Наприклад, якщо фірма прагне до розширення, а галузь зовсім не росте, то параметр зростання галузі отримає оцінку 1. Це буде означати, що він несе в собі загрозу для фірми.
4. Оцінка відносної значущості кожного параметра множиться на відповідну оцінку привабливості цього параметра і всі ці твори складаються. У сумі виходить інтегральна оцінка привабливості галузі. Максимальна оцінка привабливості галузі може бути 5, а мінімальна - 1.

У табл. 2 наведено гіпотетичний приклад розрахунку привабливості галузі.

Таблиця 2

Для того щоб оцінити конкурентну позицію СЕБ в їх галузі, наведеною нижче процедурою.

1. Для кожної галузі, в якій функціонує фірма, складається список ключових факторів успіху. Цими факторами можуть бути, наприклад, витрати, продуктивність, дослідницький потенціал, частка ринку і т.п.
2. Розробники визначають відносні ваги факторів, що відображають ступінь їх значимості для досягнення в галузі стійкої конкурентної позиції. Сума ваг повинна дорівнювати одиниці.
3. Для кожної СЕБ (продукту) визначається ступінь її конкурентної сили в галузі по кожному з ключових факторів успіху. Ступінь конкурентної сили вимірюється від 1 до 5. Якщо розробники ставлять 5, то це означає, що з даного критичного фактору успіху стратегічна одиниця бізнесу в своїй галузі має сильну конкурентну позицію. Якщо ж виставляється 1, то конкурентна позиція по оцінюваного фактору дуже слабка.
4. Обчислюється узагальнена оцінка конкурентної позиції СЕБ в її галузі. Для цього відносна вага кожного ключового фактора успіху множиться на відповідну оцінку ступеня конкурентної сили стратегічної одиниці бізнесу. Всі отримані твори складаються. Результат складання дає інтегральну оцінку конкурентної позиції СЕБ в її галузі.

У табл. 3 наводиться гіпотетичний приклад розрахунку конкурентної позиції СЕБ в галузі.

Таблиця 3

Оцінка конкурентної позиції СЕБ в галузі

Після того як отримані оцінка привабливості галузі та оцінка конкурентної позиції кожної СЕБ, будується матриця позиціонування СЕБ. По горизонталі відкладається конку рентна позиція, а по вертикалі привабливість галузі. Кожна з осей розбивається на три рівні частини, що характеризується щие ступінь привабливості галузі (висока, середня, низ кая) і стан конкурентної позиції (гарне, середнє, пло хое). Усередині матриці виділяється дев'ять квадратів, попадання і які при позиціонуванні СЕБ (продуктів) вказує на те, яке місце в стратегії фірми має їм відводитися в майбутньому (рис.13).

По відношенню до тих СЕБ (продуктам), які потрапили в квадрати "Успіх", фірма повинна застосовувати стратегію розвитку. Ці бізнеси мають хорошу конкурентну позицію в привабливих галузях, тому явно їм належить майбутнє. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті "Знак питання", можуть мати хороше майбутнє, але для цього фірмі слід докласти

великі зусилля по поліпшенню їх конкурентної позиції. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті "Прибутковий бізнес", є джерелом отримання грошей. Вони дуже важливі для підтримки нормального життя фірми. Але вони можуть померти, так як привабливість для фірми галузі, в якій вони перебувають, низька.

Попадання в квадрат "Середній бізнес" не дає можливості однозначно судити про подальшу долю СЕБ. По відношенню до неї рішення може бути прийнято тільки за результатами аналізу стану всього портфеля бізнесів (продуктів). Хоча в значній мірі це зауваження відноситься і до СЕБ, що потрапили в один з трьох розглянутих типів квадратів.

Щодо СЕБ, що потрапила в квадрат "Поразка", слід зробити висновок, що вона знаходиться в дуже небажаною позиції, вимагає досить швидкого і ефективного втручання з метою запобігання можливих серйозних негативних наслідків для фірми.

Матриця Маккінзі дає хороший інструментарій для аналізу портфеля бізнесів (продукції). Основний висновок, до якого вона підводить дослідника, полягає в тому, що збалансований портфель повинен мати в своєму складі в основному бізнеси, що знаходяться в квадратах "Успіх", трохи бізнесів, що знаходяться в квадраті "Знак питання", і лише певну кількість бізнесів, які перебувають в квадраті "Прибутковий бізнес". Їх кількість повинна бути достатньою для того, щоб забезпечувати підтримку "успішних" бізнесів і "знаків питання".

O. Bіxaнcкій

Стратегічне управління...