«Мистецтво управляти»: Як стати авторитетом для підлеглих

1. Кріс МАКГОФФ
2. Займіть позицію лідера
3. Визначте ціну зміни
4. Працюйте з опором команди
5. Не будьте упередженим
6. Уникайте підміни ролі
7. Видавлюйте по краплині раба
8. Виганяйте команду на поле

Кріс МАКГОФФ

Засновник консалтингової компанії The Clearing

Займіть позицію лідера

Багато з тих, кого називають лідерами, більшу частину часу керують і здійснюють бізнес-процеси. І навпаки, іноді менеджери і ті, хто здійснює бізнес-процеси, по суті, є лідерами. Постарайтеся згадати, як часто за минулі п'ять днів ви визначали напрямок руху, розподіляли ресурси і надихали інших. Якщо ви володієте юридичною фірмою, то, надаючи юридичні послуги, ви здійснюєте бізнес-процеси. Якщо ви робите стрижку в власному салоні - ви здійснюєте бізнес-процеси. Приділяючи час добре налагодженим процесам, ви не є лідером.

Працюючи в своєму бізнесі, ви вирішуєте існуючі проблеми наявними засобами. Працюючи над бізнесом, ви здійснюєте дії, що трансформують його. Ви знаходите нові схеми і методи роботи, які приведуть до видатних результатів (або повного провалу) на ринку. Робота в бізнесі приваблива, робота над ним - неясна і небезпечна. Робота в бізнесі дає лідерам можливість взяти процес під контроль, врятувати становище і заслужити схвалення. Робота над бізнесом незмінно несе в собі ризик помилки з усіма витікаючими наслідками. Робота в бізнесі вимагає повного уваги лідера і починає пробуксовувати, коли він переключається на роботу над бізнесом. Поки вся увага лідера зайнято роботою в бізнесі - нічого не змінюється. Будь-хто може працювати в бізнесі, але якщо лідери не стануть працювати над ним, то і інші робити цього не будуть. В результаті компанія не зможе розвиватися.

Визначте ціну зміни

Ви повинні розповісти своїм співробітникам про те, що поставлено на кін. Якщо ви зробите це грамотно, члени групи будуть прагнути реалізувати ваше бачення. Якщо зробите погано або не приділите цьому належної уваги - люди не відреагують на ваш заклик і стануть триматися того, що їм вже знайоме. Вони почнуть завзято оберігати свій статус-кво, немов від нього залежить їх дорогоцінна життя. Приходячи до угоди, ви повинні дати відповідь на питання: «Що буде, якщо ми нічого не будемо змінювати?» Це щось - ставка. Вона може зробити збереження статус-кво більш небезпечним, ніж крок у невідоме майбутнє. Успіх будь-якого перетворення безпосередньо залежить від цінності ставки.

Лідери повинні вміти класифікувати членів групи
і ігнорувати телепнів, вкладаючи час і енергію
в ранніх послідовників

Ставка повинна охоплювати організаційний, соціальний і персональний рівні. Вона повинна обґрунтувати важливість змін при зверненні до людей трьох типів: аналітично мислячих, які «слухають» розумом; емоційним, «слухає» серцем; фінансово зацікавленим, «слухає» гаманцем. Бесіди про Ставці призводять до того, що більшість людей починають діяти швидко, щоб уникнути небезпеки: «Якщо ми нічого не зробимо, з нами трапиться щось погане!» Частина членів групи, навпаки, віддадуть перевагу орієнтуватися на позитивні фактори: «Якщо ми реалізуємо наше бачення , то зможемо багато чого досягти / заробити купу грошей! »У бесідах про вагому Ставці повинна приділятися увага і тому, чого хочеться уникнути, і тому, чого хочеться досягти.

Працюйте з опором команди

Незважаючи на те що змін пручається більшість людей, схеми поведінки досить передбачувані. Розібравшись в них, ви зможете перетворювати енергію опору змінам в енергію творення. Крім того, ви навчитеся розпізнавати і гасити джерела незначного опору. Три відсотки членів вашої групи - мрійники, які схопляться за що завгодно. Однак вони не користуються особливою довірою інших членів групи. Наступна категорія - ранні послідовники - готові ризикнути практично відразу, якщо отримають задовільні відповіді на основні питання. За ними йде раннє більшість, належне на думку ранніх послідовників, а пізніше більшість приєднується, просто щоб не відставати. Телепні ж нікуди не йдуть. Вони постійно задають питання, ігнорують відповіді і розповідають всім, чому перетворення приречені на провал. Лідери повинні вміти класифікувати членів групи і ігнорувати телепнів, вкладаючи час і енергію в ранніх послідовників.

Раніше вважалося, що лідери несуть відповідальність за перехід телепнів в категорію пізнього або раннього більшості. Це переконання помилково. Телепні вважають себе хранителями статус-кво, їх мета - захистити затишне даний від зазіхань невизначеного майбутнього. Вони не розуміють, що самі можуть створювати майбутнє. Ваша здатність досягати мети залежить від уміння швидко відсівати телепнів і направляти всю енергію на ранніх послідовників. Коли вони залучаються до процесу, за ними йдуть всі, хто вам потрібен. Якщо у вашому робочому дні десята, витратьте одинадцятий на ранніх послідовників. Це ваші найвірніші прихильники.

Не будьте упередженим

В об'єднанні чисельністю більше семи осіб керувати процесом неодмінно повинен хтось один. І ким би не була ця людина, йому варто відмовитися від участі в самій роботі групи. На жаль, лідери постійно порушують цю першооснову. Я часто спостерігаю за тим, як проводять наради топ-менеджери. Вони керують процесом, одночасно пропонуючи конкретні заходи і на ходу оцінюючи все, що пропонується іншими. Це абсолютно неприйнятно. Така тактика не сприяє знаходженню оптимальних рішень. Причина проста.

Лідери можуть встановити в групі або авторитарні стосунки, або рівноправне співробітництво -
але не те й інше одночасно

Якщо ви керуєте процесом, в результатах якого безпосередньо зацікавлені, то неодмінно будете маніпулювати їм, щоб отримати бажане. Коли ньому брало участь багато і ставки високі, робота і управління нею повинні бути розділені. Кому-то варто відповідати за розробку продуманої і збалансованої системи. Цей же чоловік повинен керувати процесом так, щоб відношення до всіх членів групи було справедливим. Я називаю цю роль нейтральної. Людина зобов'язується бути корисним групі, не даючи оцінок висуваються і реалізованим ідей і стежачи за тим, щоб не було порушень встановленого процесу.

Уникайте підміни ролі

Лідери можуть встановити в групі або авторитарні стосунки, або рівноправне співробітництво - але не те й інше одночасно. Головне, щоб всі знали, який саме ви обрали. Багато лідерів здійснюють поширену помилку, оголошуючи про рівноправну співпрацю, а потім діючи авторитарно. Це називається підміною ролі і часто спричиняє зниження довіри групи до лідера.

Чи не стрибайте від однієї ролі до іншої. При необхідності заздалегідь попередьте колег про те, що вам необхідно змінити стиль роботи - як правило, з співробітництва на контроль і управління. Пам'ятайте, що повернутися потім до рівноправного співробітництва практично неможливо. Ніколи не міняйте ролі - навіть відкрито - протягом однієї зустрічі. Співпрацюючи з групою, нехай всього один день, утримайтеся від спокуси приймати рішення і категорично оцінювати висловлені ідеї. В процесі співпраці, як правило, народжуються рекомендації, а не готові рішення. Пізніше, в інший день, використовуйте свій лідерський авторитет, щоб прийняти рішення з урахуванням всіх рекомендацій.

Видавлюйте по краплині раба

Сильні лідери завжди уважно стежать за тим, як проходять їх бесіди. Вони відразу схоплюють, коли хто-небудь з їхніх колег починає втрачати силу, скаржачись на непідвладні йому фактори і звинувачуючи інших у власній неефективності. «Якби уряд робив свою роботу - ми могли б робити свою» - ось одна з типових відмазок жертви. Важко домогтися результату, мріючи про зміни в тому, на що група все одно не може вплинути! Першокласні лідери допомагають «групам-жертвам» повернути впевненість у собі, а тим, хто вже нею володіє, - підтримувати її на високому рівні.

Планування - даремне заняття. ми відходимо
від реального життя і починаємо розмови про неї

У будь-який час група діє або як жертва, або як лідер. Члени колективу говорять або про те, що роблять вони, або про те, що роблять з ними. Виховуйте в групі нетерпимість до поведінки в стилі жертви. В результаті те, що раніше вважалося нормальним - ховатися і звинувачувати інших, - раптово стає неприпустимим. Схиляйте людей до розмов про те, на що вони можуть вплинути. В цьому криється їх сила.

Виганяйте команду на поле

Планування - даремне заняття. Ми відходимо від реального життя (ігрове поле) і починаємо розмови про неї (роздягальня). У бізнесі планування частіше створює лише ілюзію діяльності, позбавляючи учасників процесу від необхідності щось робити насправді. Проблема полягає в тому, що в плануванні немає ризиків. Воно комфортно. І навпаки, на ігровому полі - коли ми розподіляємо ресурси, міняємо правила гри, укладаємо угоди, впроваджуємо нові методи, випускаємо продукти або послуги на ринок, коротше, діємо в бойових умовах - високий ризик потрапити в халепу, помилитися, відчути себе ніяково, бути звільненим або навіть убитим.

Нам потрібно відмовитися від думки, що спочатку потрібно розробити детальний план і лише потім приступати до його реалізації. Навпаки, слід визначити загальну схему гри і, тільки якщо виникне крайня необхідність, повернутися в роздягальню, підправити намічений курс і знову вийти на поле. При цьому всі учасники чітко розуміють, де знаходяться (Як є), куди рухаються (Як повинно бути) і чому все це настільки важливо (Ставка). Ви можете викласти суть даної першооснови членам своєї групи. Потім, в процесі діяльності, допоможіть їм зрозуміти, коли вони знаходяться на поле, а коли - в роздягальні. Що ви точно побачите майже відразу - це нетерпимість до порожніх нарад і марною діяльності.