Мотивація співробітників в рекламному агентстві. Частина 2

1. Кому підходить
2. Формула розрахунку
3. Критерії оцінки менеджера
4. Цілі і KPI
5. штрафи
6. плани робіт
7. Зв'язок з окладом працівника
8. Деталі й ризики

Першу частину ви можете прочитати тут .

Я зустрічала в агентствах такі схеми нарахування премій:

• Відсоток з обороту.
• Відсоток з виручки.
• Фікс за завдання.
• Фікс за лояльність замовника.
• Частка в загальному преміальному фонді.

Буду вдячна, якщо ви додасте пункти в цей список.

Сьогодні ми розберемо першу схему.

Мета цієї схеми - збільшення обсягу коштів, які надходять на рахунки агентства від кожного із замовників.

Кому підходить

• Тим, хто вміє заробляти на обсязі коштів на розрахункових рахунках. Відразу скажу, що таких бізнесів в digital залишилося небагато.
• Напрямками, які тільки стартують і яким необхідно набрати клієнтську базу.

Для яких фахівців підходить

• Менеджери з продажу.
• Менеджери по роботі з клієнтами / менеджери проектів.
• Технічні фахівці: фахівці з ведення рекламних кампаній, SMM-менеджери, SEO-фахівці, аналітики, дизайнери, що працюють на потокових завданнях, - словом, будь-які фахівці продакшен-відділів, що забезпечують якість і кількість складових послуг, які продає агентство.

Весь інтернет-маркетинг за 19 тижнів!

Cossa рекомендує: онлайн-курс по інтернет-маркетингу від Ingate - digital-агентства з 17-річним досвідом.

• 17 навчальних блоків з ключових питань інтернет-маркетингу
• підтримка менторів
• диплом
• Стажування в топових агентствах Росії
• Допомога в працевлаштуванні

Реклама

Формула розрахунку

На вигляд все просто:

Мал. 1: Формула, за якою розраховуються премії співробітників агентств по схемі мотивації «Відсоток від обороту»

$ - це гроші по платежах від замовників, закріплених за менеджером.

В реальності все складніше. Давайте згадаємо базові принципи систем мотивації:

1. Премії не підміняють зарплату.
2. Цілі роботи співробітників фіксуються до початку програми матеріальної мотивації.
3. Цілі повинні бути досяжними.
4. Краще, щоб співробітники, що займають однакові посади, знали результати один одного.
5. KPI повинні бути об'єктивними. Планові і фактичні результати можна відстежити в реальному часі.
6. Розмір премії повинен прямо залежати від результатів.
7. Критеріїв оцінки не повинно бути багато.
8. Премії повинно бути легко порахувати «на коліні» шляхом простих арифметичних дій.
9. Програма прописується на тривалий період часу.
10. Заднім числом умови не переглядаються.
11. Краще, якщо премії виплачуються не щомісяця, а поквартально, за півроку чи рік.
12. Системи мотивації відділів повинні доповнювати один одного.

У наведеній вище формулі не вистачає відразу декількох речей:

• Критеріїв оцінки.
• Цілей і KPI.
• Зв'язки з окладом працівника: що входить в базові виплати, а що оплачується додатково.

Давайте розбиратися.

Критерії оцінки менеджера

Критерій оцінки успіху менеджера - це зростання платежів по закріпленим за ним проектам. Зростання може бути тільки щодо чогось. Потрібна метрика, по якій робота буде оцінюватися: результат менше метрики - погано, більше - добре. Зазвичай метрика - це план.

Плани бувають двох типів:

• Які хоче керівник: пов'язані з фінансовим прогнозом розвитку всієї компанії або просто особистими відчуттями.
• Які розраховуються за формулами, виходячи з результатів попередніх місяців.

Обидва підходи - робочі. Другий особисто мені подобається більше, бо створює хоча б ілюзію справедливості та передбачуваності. Якщо ви вирішите реалізувати другий варіант повністю, то, слідуючи базовим принципам системи, варто розрахувати дані по сезонності і відсоток втрати клієнтів на рік вперед, зробивши їх публічної відслідковується величиною.

Формула, що описує те, що сказано вище:

Рис.2: Формула розрахунку планових показників співробітників агентств

Цілі і KPI

Аврали, перевиконання, стрибки вище голови гарні на коротких дистанціях. Марафони не передбачають переробок і надшвидкостей. Тому мета - це оборот, який фахівець може досягти, не докладаючи супер-зусиль. При плануванні враховуйте, що фахівець при нормальній ситуації з ресурсами і своїм графіком роботи повинен мати можливість як мінімум виконати план, а як максимум - перевиконати його на 10-20%.

Маленький відступ: якщо ваші люди під час робочого дня дивляться розважальні ролики, сидять в кафешках, грають в ігри або займаються іншими цікавими речами, не пов'язаними з роботою, вам спочатку потрібно розібратися з дисципліною і корпоративною культурою, і лише потім вирішувати питання з системою мотивації . Простіше кажучи: якщо ваші люди відвикли працювати, система мотивації в поодинці їх працювати не змусить і результати не поліпшить.

Не сприймайте матеріальну мотивацію як чарівну паличку, яка за помахом вашої руки вирішить всі ваші проблеми.

Для того, щоб при здорової корпоративної культури стимулювати співробітників перевиконувати план, преміальний відсоток збільшують залежно від поліпшень результатів співробітника. На прикладі це може виглядати наступним чином:

Мал. 3: Приклад системи мотивації співробітників агентств по схемі «Відсоток від обороту»

Все добре, поки менеджери не починають вираховувати абсолютні, а не відносні цифри премій.

Мал. 4: Премії співробітників агентства, розраховані за схемою «Відсоток від обороту»

Порівнюючи преміальні 2 000 рублів і стотисячний оборот, співробітники ображаються: вже дуже маленьким виглядає винагороду поруч з результатом. Чи варто намагатися заради нього - питання.

З іншого боку, якщо ви, власник агентства, почнете виплачувати премії, які на тлі обороту будуть виглядати прийнятно, ви не зведете кінці з кінцями.

Кожна компанія викручується в цій ситуації, як може. Один зі стандартних способів вирішення - прямі або непрямі штрафи.

штрафи

ТК РФ забороняє штрафи, але це не заважає штрафним методам процвітати. Штраф в реальності - це позбавлення співробітника частини змінного заробітку.

Працює це таким чином. Спочатку в мотивації вказуються високі відсотки. Претендентові обіцяються проекти відразу після надходження на роботу. Майбутній співробітник під час співбесіди розраховує свою зарплату, радіє, підписує контракт.

І тільки потім з'ясовується, що премія зменшується через безліч факторів, серед яких:

• Запізнення на роботу.
• Недостатньо швидка відправка листа або завершення завдання.
• Несвоєчасне взяття завдання.
• Затримка етапу проекту.
• Негативний відгук замовника і т.д.

Колись і я попалася на цей гачок. Мої премії за проект зменшувалися на фіксовану суму за кожен день проекту, включаючи вихідні. Вдумайтеся: прямо з моменту надходження оплати премія співробітника починає танути, як сніг під сонцем, - прямо на очах.

Відчуття від такої мотивації я запам'ятала на все життя. Може бути тому я категорично проти необгрунтованих штрафів. Мені здається, що не можна перекладати відповідальність за менеджмент і фінансову стабільність компанії на плечі підлеглих.

Ефективність досягається іншими методами.

плани робіт

Повернемося до мотивації. Вона безпосередньо залежить від планів. Допоможете ви свого бізнесу або нашкодите, залежить від того, чи будуть співробітники сприймати плани як здійснимі.

Тут ми знову торкаємося теми корпоративної культури. Якщо зовсім коротко - людям потрібен особистий приклад, щоб повірити в недосяжне. Коли у вас маленьке агентство, такий приклад може бути тільки вашим. Ви повинні бути альфа-самцем або самкою в зграї: виступати в ролі Акелла, який полює краще за всіх.

Коли компанія виростає, особистий приклад подають старички і «зірки» - кістяк команди, зберігачі та вчителі нових поколінь менеджерів.

Поки особистих прикладів не буде, не буде і великих досягнень.

Не завищувати плани. Пам'ятайте, що шинка буває або першої свіжості, або тухла. Плани повинні бути досяжні. Вони або виконуються, або немає. Якщо ви починаєте виплачувати премії з 80% виконання плану, плани будуть виконуватися на 80%, і реальний план - це 80% від тієї цифри, яку ви вказали. Питання: навіщо ускладнювати, вкажіть просто меншу цифру.

Зв'язок з окладом працівника

Плани вирішують і цю задачу. Коли ви визначаєте початкову преміальну шкалу, стає зрозуміло, що входить в базову ставку, а що - оплачується додатково. План - це те, що людина повинна зробити за свою зарплату.

Тому невиконання плану протягом тривалого періоду може бути приводом для припинення співпраці. Співробітник працює, але не окупає свою ставку.

Деталі й ризики

Чесно зізнаюся, мені схема мотивації «від обороту» не подобається. Колись давно один з моїх підлеглих прекрасно проілюстрував основний ризик її використання.

Він відкрив ногою двері в переговорну і почав розмову з претензії про те, що йому за минулий місяць заплатили дуже маленьку премію. «Я уклав контракти на 400 000 рублей, а ви мені заплатили лише 10 000». Співробітник був дуже ображений.

У його голові не вкладалося, що зарплата, податки, премії, оренда, амортизація, накладні витрати і т.д. на утримання його ставки становили близько 90 000 рублей. Рентабельність операцій, які він уклав від імені компанії була 15%. Тобто за підсумками місяця компанія пішла «в мінус» на 30 000 рублів без обліку його премій.

З моєї точки зору його робота була провальною.

Мотивація допомагає людям фокусуватися на досягненні мети. Відсоток від обороту стимулює до вчинків, неприємним з точки зору власника бізнесу:

• Менеджери не замислюються, за рахунок яких ресурсів реалізовані угоди. Це часто робить проекти нерентабельними. Наприклад: є дешевий фрілансер, якому потрібно описувати завдання, і дорогою штатний дизайнер, до якого можна підійти і все пояснити особисто. Якщо менеджер мотивувати від обороту, він буде працювати зі штатним дизайнером - це простіше.
• Менеджери продають те, що легше продається. Те, що більше купують. А не те, що вигідно. В результаті продається те, що в тренді: найдешевші сайти, контекстна реклама з обов'язковим підключенням рекламної мережі, розміщення на широку аудиторію. Від цього страждають і агентство, і замовник.
• Можуть з'являтися спроби «розкрутити» замовника: запропонувати те, що не потрібно. Менеджери не говорять про більш дешевих альтернатив, не вирішують проблеми і не пропонують варіанти досягнення цілей. Вони діють по найдорожчому шаблоном. Приклади незліченні. Замовнику, що працює в Москві, підключають всю Росію. Замість CMS для сайту-візитки пропонують самопісний систему з шаблонування кожної сторінки. Орієнтуються на вартість переходу, рекомендованого системою, а не на те, що є в реальності.
• Мислення змінюється: люди неадекватно оцінюють власні досягнення. Перестають бути гнучкими, турботливими і доброзичливими.

Власне, основний недолік схеми розрахунку мотивації співробітників агентства «Відсоток від обороту» - збитки агентства. Контролюючи тільки обсяг надійшли, ви не бачите всієї картини.

закінчення: Мотивація співробітників в рекламному агентстві. частина 3

Джерело фото на тізері: Depositphotos

Думка редакції може не збігатися з думкою автора. Якщо у вас є, що доповнити - будемо раді вашим коментарям. Якщо ви хочете написати статтю з вашою точкою зору - прочитайте правила публікації на Cossa.