"Стіна плачу" Calvin Klein

Подивившись на картинку, команда топ-менеджерів Calvin Klein виділила кілька пріоритетних напрямків для прицільної роботи: навички керуючих магазинами, мотивація керівників і співробітників, корпоративна культура. І за 6 місяців досягла вражаючих результатів.

Чи не Боги горщики обпалюють ...

Однією з перших народилася гіпотеза, що є проблема в рівні кваліфікації керівників магазинів. У компанії прийнятий принцип вирощування менеджерів «зсередини»: майже всі керуючі магазинами колись починали з позиції продавця бренду, потім стали адміністраторами, потім очолили роздрібні точки. Це було і правильно для бізнесу - свій співробітник знає кухню зсередини, і добре для людей - є можливість кар'єрного росту. Але топ-менеджери побачили провал в освіті керуючих. Надія на те, що з продавця само собою вийде в підсумку хороший управлінець, не надто виправдалася. «Це була, перш за все, вина нас, як компанії, тому, що ми дійсно не дуже вкладали в освіту персоналу, тому що люди якось самі росли, все боролися з кризою, всім було не до цього». Тому після того, як ця проблема виявилася в результаті аналізу «стіни плачу», команда топ-менеджерів підготувала програму. Першим кроком прописали компетенції, які визначили як ключові для керівників магазинів, другим кроком провели асесмент, оцінку рівня компетенцій у кожного з керуючих, а потім і адміністраторів магазинів. «Кожен співробітник отримав зворотний зв'язок, ми визначили, над чим кожному треба попрацювати», - каже Денис.

Наступним кроком за підсумками ассессмента, усвідомивши, які навички «кульгають» найбільше, розробили програму тренінгів, через яку пройшли всі керуючі. «Ми побачили, що вони не дуже вміють управляти своїм часом, що у них проблеми з делегуванням повноважень, що вони намагаються все робити самі і через це у них постійний брак часу. Плюс дуже часто вони орієнтовані на процес, а не на мету ». Що цінно - тренінги проводили не тільки тренера, але і самі співробітники центрального офісу. Наприклад, керівник роздробу провела одноденний тренінг, що стосується планування і організації щоденної роботи керуючого магазину. Як то кажуть, інформація з перших рук.

І це була перша перемога: в результаті ассессмента топ-менеджери побачили, хто на що здатний, і що можна зробити, щоб отримувати б о більшу віддачу від співробітників. І побачили, хто із співробітників може бути кадровим резервом. В результаті, сформувалася група адміністраторів, яких почали вже завчасно вчити на позицію керуючого. А керівництво більшості банків компанія планувала забрати в центральний офіс, і їх теж почали відповідно вчити. Щоб в майбутньому вже не повторювати помилок минулого.

Не хлібом єдиним ...

Зміни торкнулися і системи мотивації. Першим кроком - її матеріальної складової. Топ-менеджери провели дослідження за своїм ринку оплати праці. За підсумками дослідження, зарплату в магазинах привели до середньої по ринку. «Ми підняли фіксовану частину, вона не стала високою по ринку, вона середня», - пояснює Денис. Плюс, компанія встановила більш ліберальні умови компенсації персоналом втрат товару: «Раніше компенсували за роздрібними цінами, тепер за закупівельними».

Безумовно, це не могло не спрацювати, але це був тільки перший крок, адже ресурсів на те, щоб просто «купити» лояльність персоналу тільки матеріальною мотивацією не вистачить ні у однієї роздрібної мережі, а вже придбати «бойовий дух» за гроші просто неможливо. Адже команда Calvin Klein хотіла бачити у себе в магазинах співробітників, які б не просто відпрацьовували свій час, а хотіли працювати. Так з'явився ще один елемент мотивації - бонусна програма для персоналу магазинів. «Найголовніший посил персоналу в цій бонусної програми в тому, що ми дбаємо про вас. Ми завжди жорстко вимагали з персоналу. Під час кризи було складно, ми намагалися вичавлювати по максимуму. Тут же ми показали, що готові давати щось взамін ». Але не просто так, у вигляді подарунка, а за конкретні результати продажів.

За кожен окремий результат нараховується певна кількість балів, вони накопичуються. Суть програми проста, але саме в правильних її акцентах виявився запорука успіху: програма була піднесена як гра і додатковий негрошовий бонус, результати кожного ходу «гри» висять на дошці в підсобному приміщенні кожного магазину. Кожен співробітник бачить, скільки балів він отримав за тиждень, скільки накопичив сам, скільки у інших. Програма особиста, кожен може обміняти свої бали на призи незалежно від того, перший він або останній. Але частина критеріїв отримання балів заснована і на змаганні (наприклад, один з результатів, за який нараховують бали, це «найдорожчий чек тижня»). І факт того, що кожен наочно бачить і свій результат, і результат колег, безсумнівно, теж стимулює. «Коли ми робимо роздруківку вони бачать, на що виходять, або треба десь натиснути, щоб когось наздогнати. Потім ми вивішуємо »- говорить Денис. Умови програми надруковані точнісінько в такому ж буклеті, як це робиться для покупців. «Ви - наші клієнти».

У такій же програмі беруть участь керівники, але вони заробляють бали вже за іншими критеріями, ніж у продавців.

«Просто ми додали якийсь елемент гри. І виходить, що крім своїх грошових зарплат і премій, хлопці можуть, не роблячи ніяких додаткових зусиль, а просто виконуючи, то, що вони повинні виконувати, отримувати ще якісь бонуси ». Додамо від себе - як і в кожній грі, заробити багато очок можна тільки переходячи на наступний «рівень». І виходить подвійний ефект: і цікаво, і хочеться працювати ефективніше ... Це була друга перемога.

Ми всіх «порвемо» ...

Кожна компанія мріє про те, щоб її співробітники були сильні духом. Бажано - переможним. Хтось для цього сплавляється на плотах і стрибає з парашутом. Хтось гуляє на корпоративах. Хтось залучає гуру, які збирають всіх в зал і дружно кричать кричалки. Calvin Klein надійшов в дусі бренду - НЕ кричущо, а зі смаком. Топ-менеджери сформулювали для себе те, що вони назвали «ментальністю бренду». На ассессмента стало видно, що частина співробітників можна підучити, але ... просто вони не відповідають цьому духу. «Ми не робимо ніяких різких рухів. Цим людям чесно заявлено про те, що ми очікуємо, що ми хочемо і що у них є можливість якось трохи перебудуватися. Люди дорослі, перебудуватися швидко складно. Даємо час. Але, можливо, їм просто потрібен інший бренд ».

Для того, щоб співробітники відчули себе однією командою, побачили себе частиною єдиного процесу, топ-менеджери не поїхали «на мотузки», а провели командну бізнес-гру: всі будували бізнес з нуля. І про EBITDA подумали. І з один з одним повчилися взаємодіяти. Але і на пікнік теж з'їздили. Без спеціальних завдань - і без залучення особливих ресурсів. «Це не так складно. Ми вирішили, що потрібно спілкуватися - і зібралися »... Просто хотілося зробити персоналу приємне і цими маленькими кроками показати, що компанія змінюється, стає більш людяною.

Для персоналу магазинів випускається газета, де висвітлюються основні події в житті бренду і в Росії, і за кордоном. «Нам важливо, щоб всі відчували дух бренду». Створена і закрита група «В контакті». Для обраних - тільки для персоналу бренду Calvin Klein. І до речі, модерує цю групу не співробітник ЦО, а співробітник одного з магазинів. Це говорить багато про що, в тому числі і про довіру один до одного.

Апофеозом програми змін був рітейл-саміт, який влаштував бренд в грудні для всіх керуючих включаючи регіональні магазини, а також найбільш перспективних адміністраторів. У саміті, в якості спікерів, виступали як генеральний директор так і ключові топ-менеджери БНС Груп, що додало заходу дуже високий статус в око запрошених. Результати його були, що називається, «на обличчя». Приїжджали люди, які не вірять і песимістично налаштовані. Їхали зі словами: «ми всіх порвемо», «ми всіх зробимо». І справа не в тому, що хтось «зарядив» їх. Просто остаточно впала «берлінська стіна»: співробітники побачили, що є хороші підсумки 2011 року, є плани розвитку, що в центральному офісі серйозно думають про те, що і як змінювати в організації роботи, що центральний офіс не проти них, а на одному полі . Денис: «Це було дуже важливе зміна свідомості. Ми раптом всі зрозуміли, що зробили разом велику роботу, і що можемо рухатися далі ».

Сухий залишок

Всім нам зі школи відомо, що буття визначає свідомість. А як впливає зміна свідомості на реальність? Навряд чи зараз якась роздрібна мережа може похвалитися зростанням трафіку. Не може і Calvin Klein. А конверсія і комплексність покупки в магазинах зростає, і слідом за ними продажу. Ось так нескромно, але, як завжди, зі смаком.

Юлія Капітанчук, партнер, Консалтинг-Центр «КРОК». Спеціально для Retail.ru