Щербініна М.Ю., Стефанова Н.А. Пошук нових підходів до управління персоналом банку

Щербініна Марія Юрьевна1, Стефанова Наталія Александровна2
1Поволжскій Державний Університет Телекомунікацій та Інформатики, бакалавр, кафедра «Електронна комерція»
2Поволжскій Державний Університет Телекомунікацій та Інформатики, старший викладач, кафедра «Електронна комерція»

Shcherbinina Maria Yurievna1, Stefanova Natalia Alexandrovna2
1Volga State University of Telecommunications and Informatics, bachelor, department of E-Commerce (Electronic Commerce)
2Volga State University of Telecommunications and Informatics, senior Lecturer, department of E-Commerce (Electronic Commerce)

Бібліографічна посилання на цю статтю:
Щербініна М.Ю., Стефанова Н.А. Пошук нових підходів до управління персоналом банку // Сучасні наукові дослідження та інновації. 2016. № 1 [Електронний ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/01/62294 (дата звернення: 25.03.2019).

Для вирішення поставленого завдання необхідно провести дослідження існуючих методів управління персоналом, в тому числі і в комерційному банку, на основі чого виявити актуальні проблеми даного процесу; сформувати програму конкретних заходів щодо вдосконалення існуючих методів управління персоналом в комерційному банку з використанням інноваційного підходу.

Формування управління персоналом як науки почалося більше ста років тому, в період, коли управління організацією і управління персоналом організації практично ототожнювалися. За більш ніж сторіччя місце і значення людини на підприємстві істотно змінилися, що сприяло уточненню існуючих і розвитку нових концепцій, підходів до управління персоналом.

До теперішнього часу відомі чотири найважливіших підходу, які внесли істотний внесок у розвиток теорії і практики управління персоналом [1]:

- процесний підхід, який розглядає управління, як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій;

- системний підхід, в якому підкреслюється, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких як люди, структура, завдання й технологія;

- ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією, а в зв'язку з наявністю безлічі постійних умов, що змінюються, найбільш ефективним методом в конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає даним факторам;

- підходи на основі виділення різних наукових шкіл менеджменту: школа наукового управління (1885-1920гг.), Адміністративна школа (1920-1950гг.), Школа психології і людських відносин (1930-1950гг.) І школа кількісних методів в управлінні (1950 - по теперішній час).

Отже, управління персоналом банку - це багатогранний процес, що включає в себе наступні такі блоки, як формування персоналу, його використання і розвиток; мотивація результатів праці і поведінки працівників; правове забезпечення системи управління персоналом.

Крім конкретних приватних методів, що застосовуються в кожному банку, властивих його специфіці і традицій, за результатами деяких досліджень можна виділити наступні основні загальні методи управління персоналом в комерційному банку [2]:

- організаційні - орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися, корпоративна культура;

- економічні - здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників;

- соціально-психологічні - засновані на використанні моральних стимулів до праці та здійснення впливу на особистість за допомогою психологічних прийомів з метою перетворення адміністративного завдання в усвідомлений борг, внутрішню потребу людини;

- правові - засновані на виконанні умов індивідуальних трудових контрактів і державних нормативно-правових актах.

Визначити найбільш ефективні напрямки та шляхи вдосконалення системи управління персоналом в банківській сфері неможливо без узагальнення і критичного аналізу вітчизняного і зарубіжного досвіду в цій галузі.

На малюнку представлені найбільші банки в світі, які оцінюються за ринковою капіталізацією станом на березень 2015 года [3].

Рис.1 - Країни, з найбільшими банками світу

Так, однією з найефективніших систем управління персоналом вважається система Китаю. Вона побудована на кількох принципах: «виправлення імен»; циклічності; «Бамбука»; «Кухонного ножа»; гармонії; «Дальнобачення»; Гуаньсі. Останній є одним з основних принципів взаємовідносин в Китаї. Згідно з ним, в пріоритеті виступають неформальні домовленості між працівниками банку, ні співробітники, ні роботодавці не надають великого значення трудовому кодексу і не доводять суперечки до відкритого конфлікту. Ефективність цього принципу досягається за рахунок колективізму, властивого китайській культурі. У компаніях КНР в більшій мірі присутні програми матеріального стимулювання. Це пов'язано з насамперед із тим, що більшість китайців сприймають роботу, як спосіб заробити собі на життя. Оскільки за суми, отримані у вигляді компенсацій, не потрібно платити податок, компенсації стають більш цінним доходом. Медична страховка, витрати на транспорт і телекомунікації, посібник для покупки власної квартири, грошова допомога для отримання освіти або перепідготовки і так далі, є типовими компенсаціями в передових китайських банках. До нематеріальної мотивації співробітників в Китаї можна віднести, наприклад, курорт за переробки або багатовікову традицію - денний сон.

Основні особливості американського банківського менеджменту полягають в наступному: навчання банківських службовців відбувається за різними програмами, що призводить іноді до неув'язка в практичній діяльності банків; підвищена увага служб по роботі з персоналом до питань тестування, не завжди представляє об'єктивні характеристики кандидатів на вакансії, що відкрилися; підбор вищих керівних працівників банків з боку з інших кредитно-фінансових структур; контрактна система з обмеженням у порівнянні з Європою зайнятістю на 3-4 роки; широко практикується система соціальних пільг, адекватна за вартістю 60-65% річного доходу банківських службовців.

Перелічимо найбільш важливі особливості банківського менеджменту в Японії: відбір майбутніх працівників банку на перших курсах спеціалізованих навчальних закладів; батькам, які працюють в банках і бажаючим в порядку сімейної традиції підготувати своїх дітей фахівцями з банківської справи, надаються позички і готуються робочі місця; використання в банках системи «довічного найму», яка гарантує постійне підвищення заробітної плати і отримання різних соціальних пільг залежно від вислуги років; здійснення підвищення кваліфікації співробітників в спеціалізованих навчальних центрах з відривом від роботи; наявність системи моральних заохочень співробітників (рангова система просування по службі); використання методів самооцінки співробітниками своєї роботи паралельно оцінками, що даються менеджерами; практика горизонтального переміщення працівників, що сприяє вивченню суміжних професій; наявність в штатах банків досвідчених менеджерів, які здійснюють наставництво над молодими співробітниками протягом декількох років.

Банківська система Німеччини широко відома збереженням традицій в менеджменті: особлива увага приділяється перепідготовці працівників служб роботи з персоналом за спеціальними програмами, організовуються стажування слухачів в кращих банках країни і за кордоном; здійснюється постійна перепідготовка різних категорій персоналу, проводяться тренінги на суміжних посадах, використовуються висококваліфіковані куратори, що опікуються молодь; розробляються посадові інструкції зі збалансованими правами і обов'язками; використовуються різні види оплати праці в залежності від рівня кваліфікації, досвіду, оволодіння новими методами роботи, знання іноземних мов і так далі.

У банках Франції до рівня підготовки персоналу пред'являються підвищені вимоги, викликані наявністю жорсткої конкуренції. В якості особливостей звертають увагу: підвищені витрати на підготовку персоналу (до 12% проти 5-6% в США); координуюча роль ЦБ Франції, що виражається в розробці методології процесів персонального менеджменту; використання конкурсів при заміщенні різних посад; тісний зв'язок просування по службі з перепідготовкою та підвищенням рівня знань; навчання всіх банківських службовців за програмою «Психологія спілкування»; висока питома вага менеджерів і фахівців - жінок (до 20%); постійне інформування персоналу про діяльність банку за певні періоди, про відкриті вакансії і використовуваних елементах кадрової політики. У Франції існує центр підготовки та перепідготовки банківських службовців.

В італійських банках на півночі країни використовуються американські методи управління персоналом. У південних районах з чисто італійської специфікою управління в банках здійснюється без певної системи, а за відхиленнями в результаті виниклих ситуацій. В Італії реалізується практично радянська система підбору і переміщення кадрів на основі суб'єктивних факторів: родинних і дружніх зв'язків тощо. Відсутні стимули, що сприяють підвищенню кваліфікації. Віддається пріоритет адміністративним методам управління, а не економіко-соціального характеру.

У банках Великобританії звертають дуже велику увагу на принцип рівних можливостей, відсутність будь-якої дискримінації - за статевою, віковою або національною ознакою.

На основі проведеного дослідження, можна сказати, що більшість зарубіжних країн з розвиненими фінансовими інститутами використовують ситуаційний підхід до управління персоналом і соціально-психологічні, економічні методи впливу на співробітників банку.

Російські банки не входять навіть в 50 найбільших банків світу. Це говорить про необхідність перетворення у багатьох банківських сферах, в тому числі в сфері управління персоналом. А результати вивчення практики управління в фінансово-банківському секторі російської економіки показують, що більшість вітчизняних комерційних банків, як правило, свою основну увагу зосереджують на вдосконаленні фінансового менеджменту [4]. В даний час вітчизняні банки не мають в активі довгострокової стратегії управління персоналом, з цього випливають проблеми пов'язані з управлінням людськими ресурсами: велика чисельність персоналу, відсутність мотивації для роботи, брак професіоналізму, позиціонування себе «окремо», а не як частина команди, плинність кадрів [5].

Для реалізації інноваційного підходу і для підвищення ефективності управління персоналом російського банку в розглянуті методи автором пропонується інтегрувати теорію поколінь, яка дозволяє вибрати найбільш ефектні способи мотивації для кожної вікової групи. У цій концепції систематизовані провідні цінності для людей різних поколінь. Теорія Хоува і Штрауса (поколінь) згідно з дослідженнями вчених працює, незалежно від географічного положення. З певними модифікаціями покоління і їх цінності схожі на самих різних континентах.

У російській новітньої історії можна виділити чотири періоди, починаючи з «народження» співробітників в періоді від середини 1950-х рр. і закінчуючи 1990-ми роками.

Юнаки та дівчата до 25 років, які народилися в 1990-2000 рр., - це представники покоління «Мережі», дорослішання яких проходить в загальному інформаційному просторі Інтернету. Вони відмінно володіють комп'ютерними програмами, легко спілкуються з однолітками на різних мовах, нерідко мають можливість вчитися і відпочивати за кордоном. Їх підліткові та юнацькі роки збіглися з підйомом російської економіки, що відзначалися після дефолту 1998 г. Це благополучні і позитивні молоді люди: вони вільні, розкуті, впевнені в собі, розбираються в брендах, стильно одягаються, мають широкі інтереси, творчі хобі і захоплення, нерідко навчаються і одночасно працюють, щоб паралельно з утворенням отримати професійний досвід. При створенні системи мотивації для цих молодих людей бажано пам'ятати, що їх стимулюють можливості навчання та отримання практичного досвіду в компанії, корпоративні традиції, ефективне наставництво, популярність компанії на ринку.

Молоді люди 26-38 років (1989-1977 рр.) - це покоління «перебудови» ( «Золота кадрова група»), їх юнацькі роки пройшли в умовах соціалізму, а перше дорослішання збіглося з глобальними змінами в суспільному устрої Росії. Їх цінності: надія і опора, перш за все на себе; мотивація до досягнень, амбітність, «трудоголізм»; конкуренція, ділова агресія; вироблення власних ціннісних орієнтирів, індивідуалізм; орієнтація на бренди; матеріальна мотивація; прагматизм, економність, дбайливість. При розробці системи мотивації для співробітників покоління перебудови важливо враховувати: створення умов для розвитку кар'єри та отримання гідного заробітку, наявність можливостей самостійно приймати рішення і впливати на політику компанії, організацію навчання в компанії і в відкритих форматах (другої вищої освіти, бізнес-освіти в форматах Master of Business Administration (MBA) і директорських програмах).

Дорослих людей 39-45 років, які народилися в 1976-1970 рр., Можна назвати поколінням «зникаючої радянської цивілізації». Вони були виховані за радянських молодого російського капіталізму з характерними для нього рисами екстремального час, працювати їм довелося частково в радянський період, частково - в умовах бізнесу. Їх цінності: прагнення до успішної роботи; бажання мати більше вільного часу на спілкування з близькими, а також на хобі і захоплення; товариськість, комунікабельність в компанії, прагнення до роботи в згуртованій команді; спрямованість на безперервне навчання і підвищення кваліфікації; наявність нехай середнього, але стабільного заробітку; сімейне благополуччя. Щоб підтримати лояльність і мотиваційну активність співробітників даної вікової групи, важливо враховувати такі мотиватори, як кар'єра, стабільний заробіток, стабільність бізнесу, можливість стати наставником в компанії, повагу з боку керівництва.

Зрілі люди 46-60 років (1969-1955 рр.) - це покоління «переможців», діти і внуки батьків і дідів, які перемогли у Великій Вітчизняній війні 1941-1945 рр., Які підняли країну після «розрухи». З юних років вони ввібрали упевненість в тому, що країна, в якій вони живуть, - потужна, передова, лідируюча. Для них характерні такі цінності: оптимізм, віра в успіх; патріотизм по відношенню до країни і лояльність до компанії; повагу до закону, порядку, статусу; прагнення до стабільності в роботі і житті; прагнення до підтримання гарного здоров'я; прийняття суспільних і сімейних цінностей. Відповідно ефективні мотиватори для них регламентований робочий день, чергування праці і відпочинку, регулярні відпустки, повагу з боку керівництва, стабільність робочого місця, медична страховка, нерідко - можливості переходу в іншу професійну область з метою подолання рутини і одноманітності.

Більш ефективний підхід до мотивації працівників забезпечує поєднання даної теорії з використанням наступних принципів матеріального стимулювання:

- Мотиваційні виплати повинні проводитися при досягненні співробітником банку певного успіху. Показники, яких потрібно досягти, необхідно встановити до початку розрахункового періоду, за який планується виплатити премію.

- При розрахунку премії повинні враховуватися не тільки результати роботи окремих підрозділів фінансового інституту, а й результати праці кожного мотивується співробітника. Невиконання даного принципу може привести до демотивації співробітників, які працюють з максимальною віддачею.

- премійованих співробітник повинен бути повністю інформований про причини, які дозволили йому отримати додатковий дохід. Він також повинен бути повідомлений про причини відмови в очікуваної премії.

- При розрахунку матеріальної винагороди повинні використовуватися єдині прозорі правила, що регулюють різницю доходів різних груп і категорій працівників. Формула розрахунку премії повинна бути проста і відома кожному вмотивованим співробітникові.

- Матеріальна винагорода має стимулювати співробітника до постійного самовдосконалення, встановлені індивідуальні плани повинні постійно збільшуватися, але залишатися досяжні.

- Матеріальна винагорода має бути значущим і відповідати очікуванням співробітників. Виконання даного принципу приверне максимум зусиль співробітників банку для виконання поставлених завдань, невиконання - може привести до відтоку ініціативних фахівців.

Деякі зарубіжні фірми використовують додаткові виплати до заробітної плати для стимулювання здорового способу життя працівників. Це виплати у вигляді грошової винагороди за відмову від куріння, виплати особам, які не проболевшім жодного робочого дня протягом року, виплати працівникам, постійно займаються спортом.

Оскільки персонал фінансових інститутів відчуває постійні стреси через високого рівня відповідальності та інтенсивної роботи є необхідність в його психологічній підтримці. Це може частково вирішити проблему плинності кадрів.

Створений відділ психологічної підтримки повинен допомогти працівникові визначитися з плануванням подальшої кар'єри, вирішити проблеми пов'язані зі стосунками в колективі, допомогти роботодавцю виробити для кожного співробітника індивідуальні програми мотивації, психологічні тренінги особистісного росту, а також задати в банку корпоративну культуру.

Таким чином, дослідження по виявленню найбільш ефективних методів управління персоналом в комерційному банку, показали неефективність існуючих підходів, що впливають на функціонування кредитної організації. А пропонований інноваційний підхід, що поєднує в собі, представлені в роботі методи, принципи, теорії і рекомендації, дозволяє підвищити працездатність банківського штату шляхом синтезу безлічі факторів, що впливають на керований персонал.

1. "Основи менеджменту. Підходи до управління "[Електронний ресурс]. - Режим доступу:
2. Алаверди А.Р. Управління персоналом в комерційному банку. - М .: Сомінтек, 2011. - 255с
3. "Найбільші банки в світі 2015» [Електронний ресурс]. - Режим доступу:
4. Самоукина Н.В. Управління персоналом: російський досвід. - СПб. Пітер. 2003. - 236 с.
5. Васильченко О.І. Поняття комерційного банку, основні функції комерційних банків. - М .: Нова хвиля, 2011. - 112 с.
6. Федосєєв В.М., Капустін С.М. Управління персоналом організації. Навчальний посібник. М .: Іспит, 2004. - 292 с.
7. Ларичева Е.А., Скляр Е.Н. Інноваційний розвиток економіки Росії. Журнал: НАУКОВІ ЗАПИСКИ ОРЕЛГІЕТ, 2011
8. Алаверди А.Р. Соціально-психологічне забезпечення процесу управління персоналом в комерційному банку // Банківська справа. 2011. № 2. С. 34 - 37.
9. "Шляхи дослідження систем управління персоналом банку" [Електронний ресурс]. - URL:

Кількість переглядів Публікації: Please wait

Всі статті автора «Щербініна Марія Юріївна»