Що дивує в російських менеджерів іноземців

1. 1. Тайм-менеджмент
2. 2. Мотивація
3. 3. Робота в командах
4. 4. Корпоративні комунікації

Росіян за кордоном супроводжує безліч стереотипів. Але ця стаття не про те, який спосіб російських живе «там», серед людей, які, може, жодної російської душі в житті не зустрічали. Я б хотіла звернутися до дійсності, яка оточує іноземні компанії в Росії, і поговорити про конкретне взаємодія між іноземними управлінцями і російськими командами.

Я щільно співпрацюю з іноземними керівниками, які очолюють середні і великі бізнеси в Росії. У них склалося уявлення про росіян не зі сцени з космонавтом Андроповим з фільму «Армагеддон», а з щоденної комунікації в реальному московському офісі. У мене накопичилося багато цікавих спостережень, причому від обох сторін, так як я навчаю російськомовних керівників і їх команди більш ефективно співпрацювати на англійській мові . Я часто спілкуюся з іноземцями як з замовниками тренінгів для своїх співробітників, і я впевнено можу сказати: наші уявлення про те, як «вони» бачать «нас», часто помилкові. Вони настільки ж далекі від реальності, як і те, що Росія - це ведмеді на вулицях, і всі угоди укладають в лазні.

1. Тайм-менеджмент

«Що мене дивує найбільше в Росії - так це божевільна кількість курсів по тайм-менеджменту, хоча все в 90% випадків спізнюються!» - так розпочалася розмова з людиною зі Швеції, який одним з перших привіз Tele2 в Росії, і з тих пір вже дев'ять років тут живе і працює. Запізнення і неефективне управління часом до сих пір ставлять його в глухий кут. Щоб було наочніше, наведу приклади, які змушували мене червоніти - коли живеш в реальності, де певні патерни поведінки вважаються прийнятними, швидко забуваєш, як це сприймають люди поза твоїх суб'єктивних уявлень про норму.

«У Москві я стикаюся з тим, що люди спізнюються мінімум на 15 хвилин і вважають це нормальним, посилаючись на жахливі пробки. Я теж пересуваюся на машині, і мені завжди хочеться запитати: «Як, ви думаєте, я сюди дістався? На гелікоптері?".

«Люди рідко приходять заздалегідь. Зазвичай впритул або спізнюються. У шведському мові є навіть спеціальне вираз, що означає «прийти заздалегідь і прогулятися вздовж будівлі, поки чекаєш». Для мене нормально прийти за десять хвилин до зустрічі ».

«Люди витрачають божевільна кількість часу, щоб підтвердити і перепідтвердити зустрічі. Якщо ми запланували зустріч через три-чотири тижні, я очікую, що вона відбудеться. Я не забуду про це, мені не треба сто разів про це нагадувати. Я також розраховую, що сторона, яка з якихось причин не може прийти, сама про це завчасно повідомить, так як з повагою ставиться до часу партнера. Але якщо оперувати фактами, люди скасовують зустріч з ранку, за годину, за півгодини, навіть якщо ми багато разів її до цього підтвердили. Підтверджувати і нагадувати - абсолютно непотрібна витрата часу. Що це? Натяк на те, що я не в змозі заглянути у власний календар або нести відповідальність за те, що сам запланував? Я все ще не розумію логіки, але бачу, що тут це звичний формат спілкування. Я також багато разів стикався з тим, що, якщо зустріч запланована заздалегідь, і ми жодного разу її не підтвердили, я приходжу в призначений час, а людина не приходить ... Коли я намагався з'ясувати «чому», отримував відповідь: «Ви не підтвердили, і я подумав, ви скасували зустріч ». Для мене це незрозуміло. Мені б в голову не прийшло скасувати зустріч і не попередити про це партнера ».

«Я не розумію, як при достатку і популярності курсів по тайм-менеджменту для російських керівників« тримати слово »і« приходити вчасно »все ще представляє таку складність».

«Якщо в моїй команді нараду призначено на 9.00, в 9.01 я закриваю двері переговорної. Спочатку було непросто, зараз всі приходять вчасно ».

2. Мотивація

«Система мотивації, красиво описана в західних книгах про управління командами, не працює в Росії, - продовжує менеджер зі Швеції. - Тут людьми часто керує виключно зовнішня мотивація ». Я чула це багато разів від керівників-іноземців, які намагалися перенести успішну в їх країні (Німеччини, Франції, Швеції, США, Англії) систему управління в російську дійсність.

З бесід з колишнім топ-менеджером Auchan з Франції: «Дайте людям свободу. Дайте їм усвідомлення значущості мети, над якою вони працюють. Дайте їм почуття приналежності до чогось більшого. І ви отримаєте саму мотивовану команду ... Це ази сучасного управління, які не працюють в Росії. Більш того, дотримання цих принципів може привести до абсолютного хаосу. Людей тут мотивують конкретні речі, гроші, статус, машина. Дуже рідко люди погоджуються брати участь в проекті, тому що він їм подобається, тому що їх надихає місія компанії або мета проекту, або навіть перспективи. Реальна мотивація існує тут і зараз. І вона не виходить зсередини. Її шукають і чекають зовні. І це важко, тому що виходить, що люди в більшості своїй не люблять те, чим займаються ».

«Люди в Росії весь час в режимі виживання. А в такому стані пріоритети людини зводяться до власного добробуту; благополуччя команди або суспільства буде на дні пріоритетів. Навіть якщо у людини є вже дві дорогі машини, третя все одно буде сильною мотивацією. Сильніше, ніж можливість змінити світ або хоча б бути до цього причетним ».

3. Робота в командах

Бачення команди і критерії роботи в команді теж гідні окремої уваги. Генеральний директор Terrakultur зі Швеції поділився історією, яка змусила мене переосмислити ті «норми» поведінки, які зашиті десь в підкірці: «Ми вирішили влаштувати захід за містом для згуртування команди. Організували квест, де люди повинні були розділитися на команди і пройти кілька випробувань, щоб прийти до мети і завоювати приз. На кожній станції команди читали завдання, і я спостерігав, як вони шукають рішення. І тут я побачив те, чого б ніколи не побачив в Швеції: люди говорили хором, одночасно, намагаючись перекричати один одного. В результаті той, хто був голосніше за всіх, домагався того, щоб команда діяла за його планом. Ви питаєте, що тут незвичайного? Для мене незвично те, що люди не чекали вкладу кожного члена команди в пошук рішення і особливо не цікавилися думкою кожного. Хто крикнув перший і голосніше, той герой. Для мене лідерство - це інше. Спочатку я засмутився, але потім, поживши тут ще трохи, я зрозумів, що люди в принципі не звикли до групової роботи. Ми робимо проекти разом з іншими зі школи. Оцінки ставлять не тільки за те, який ти сам молодець, але і за те, який внесок кожен вніс в команду ».

Я згадала свої шкільні роки ... і потім два роки в магістратурі в Німеччині. І зрозуміла, що цей керівник Terrakultur чертовски прав, хоча я ніколи не проводила таких чітких паралелей. У школі кожен був сам за себе. А якщо це і була командна робота, то це було змагання проти іншої команди, щоб довести, що ми крутіше і краще. Таких командних проектів, від яких би залежало моє оцінка в чверті, я не пам'ятаю. А в Німеччині були. Весь час. 40% моєї оцінки залежало від того, як працює команда в цілому. Це поширена практика в університетах і бізнес-школах в Німеччині, в Швеції, в Штатах і ряді інших країн. Люди звикли до таких проектів. Я не пам'ятаю жодного інциденту за п'ять років навчання і роботи в Німеччині, коли в командному проекті хтось намагався «брати лідерство силою». Мене, як інтроверта, який звик відмовчуватися (аби не питали), заохочували висловлюватися, навіть якщо мені здавалося, що говорити нема чого. Тому що це норма - вислухати кожного і прийняти зважене рішення. Така ж норма, як і озвучити свій внесок в пошук рішення для команди.

Я не намагаюся сказати, що «у них» все краще і організованіше, немає. Для мене російська дійсність укладається в межі норми і не здається чимось лякаюче незвичним, як для іноземців, які приїжджають сюди керувати великими командами з абсолютно іншими цінностями. Для них цей контраст разючий, і мені здається, розуміти, що саме не збігається в наших картинах світу - дуже важливо, щоб створити довгострокову і цінне співробітництво і швидше вийти на більш якісний рівень переговорів.

Наведу ще кілька думок. З інтерв'ю з Джейсоном з Англії, який керує в Росії командою з підбору персоналу: «Тренінги по тімбілдінгу в Росії досить поширені, але самі командні цінності тут дещо інші. В основному заходи для співробітників носять розважальний характер. Це прекрасно, коли люди в команді добре один до одного ставляться, і коли корпоративні заходи залишають самий позитивний емоційний відгук. Однак команда повинна також уміти приймати рішення так, щоб це не відбивалося на особистих взаєминах учасників процесів, і щоб емоції та особисті зв'язки не перешкоджали прийняттю вірних рішень для бізнесу. Я бачу, що люди тут погано або неохоче розділяють приватне і професійне ».

Мануель, німець з португальськими корінням, один з топ-менеджерів фармацевтичної компанії: «Я знаю, що багато людей в Росії вважають американців нещирими. Мовляв, самі посміхаються, а всередині вас ненавидять. І ще люблять наводити як приклад відому таблицю (дивіться нижче), де наочно пояснюється, що англійці кажуть і пишуть, і що за цим насправді стоїть . Так, можна розуміти це буквально і звинувачувати людей в підлості і помилкових наміри, можна просто посміятися. Але, якщо задуматися глибше, мені здається, це і є цивілізований спосіб донести до людини, що ти не згоден: так, щоб не образити, так, щоб до професійного судження не домішувалася особиста неприязнь ».

4. Корпоративні комунікації

«Мене дуже дивує, що люди не задають уточнюючих питань, вони мовчать, якщо їм незрозуміло, і вони закривають двері в свій кабінет, як тільки отримують підвищення. На обличчі з'являється напис: «Мої двері завжди закриті, мені ніколи», - розповідав мені англієць Том, керуючий партнер фірми, яка продає нерухомість в Португалії, з яким ми готували тренінг з міжкультурної комунікації для російських керівників. - Мені ж важливо донести до своєї команди, що мої двері завжди відкриті. Я запрошую їх задавати питання, але мало хто приймають моє запрошення. Спочатку мене це дуже спантеличувало. Потім мені хтось сказав, що люди бояться ставити «дурні» питання. Я провів зі своїми співробітниками бесіду, адже вся команда піде на користь, якщо ми точно будемо розуміти, в чому відповідальність кожного. В кінці цієї бесіди мені теж ніхто не задав уточнюючих питань. Але коли починається період звітності, я знаходжу масу помилок, які можна було б уникнути, якби людина вчасно мені сказав, що він не зрозумів, не зміг або не знайшов рішення самостійно. І коли я питаю підлеглих, чому вони цього не зробили, люди теж мовчать. Це найскладніше в управлінні командою в Росії ».

«Люди просто зникають. Мовчки. Чи не дякують за зустріч, не надсилають те, що обіцяли, не вибачаються. Follow-up emails - це частина бізнес-етики, але я помітив, що в Росії це не прийнято. Якщо людина прийняла рішення не співпрацювати або передумав з якої-небудь причини, він зазвичай не ставить мене до відома. Я багато разів зустрічався з потенційними партнерами, які наполягали на зустрічі і жодного разу потім не подякували за неї. Або обіцяли прислати документи і не надсилали. Або раптом раптово з'являлися через місяць і наполягали, що я повинен їх згадати. Це бентежить. Термін для follow up emails - добу, але не місяць. Якщо протягом доби той, хто наполягав на зустрічі, ніяк себе не позначив, значить, йому не цікаво, а мені нецікаво підтримувати з такою людиною будь-які відносини. Ввічливі стандартні листи від секретарів і асистентів не береться до уваги, якщо тільки ми заздалегідь не проговорили, що подальша комунікація буде через помічників ».

Історій, кейсів і думок в моїй скарбничці набагато більше. Я розповіла тільки про основні і навмисно не приводила відгуки менеджерів з країн Близького Сходу, Китаю або Південно-Східної Азії. Це - окрема тема.

Я поділилася цими історіями з різних інтерв'ю не для того, щоб поповнити скарбничку стереотипів про «нас», а щоб показати, чого чекають від російських партнерів іноземні керівники та яка якість співпраці їм необхідно. Іноді потрібно вміти читати між рядків і між слів. Те, що для нас здається нормою, для іншої сторони може бути абсолютно неприйнятним, але вона з ввічливості нам про це не скаже. Просто зробить висновки. А якщо це ваш керівник - вам буде здаватися, що він вимагає від вас неможливого.

Міжкультурна комунікація - дуже важлива компетенція, яку потрібно розвивати, особливо в іноземних компаніях, що діють в Росії, і особливо, якщо така компанія орієнтована на англомовних клієнтів і партнерів. Вийти на інший рівень взаємодії можна за допомогою якісної комунікації , І вона, швидше за все, повинна бути англійською мовою. Але якщо просто дослівно перекладати цінності, які транслює російська дійсність, навіть дуже хороший англійська не допоможе домовитися.

Якщо ви працюєте в компанії з іноземним керівництвом, поділіться своїм досвідом. На якому грунті у вас виникають конфлікти з англомовним начальством або партнерами? Ваші коментарі додадуть більше цінності в розуміння вірних алгоритмів управління міжнародними командами.