Стратегічний менеджмент

1. Стратегічний менеджмент: розкіш чи засіб досягнення мети?
2. А чи не зарано?
3. Вони не хотіли стратегічно мислити?

Автор (и): А. Карпов

Стратегічний менеджмент: розкіш чи засіб досягнення мети?

Сьогодні багато керівників прийшли до висновку, що стратегічний менеджмент для них є не розкішшю, без якої можна обійтися, а реальним засобом досягнення поставлених цілей, що дозволяє зробити компанію ще більш успішною, забезпечити отримання нових прибутків і збільшити її вартість. Однак на практиці навіть ретельно розроблена система стратегічного управління в багатьох випадках не дає очікуваного ефекту і, більш того, вимагає невиправдано високих ресурсозатрат (людських, часових, фінансових і т. д.).

Для відповіді на питання "чому?" одні звертаються до консультантів, інші намагаються почерпнути потрібну інформацію з книг, треті діють інтуїтивно.

На думку автора даної статті, теж почав спробу вирішити проблеми стратегічного менеджменту, основними є наступні твердження.

1. При розробці стратегії необхідно пам'ятати, що вона повинна бути узгоджена всередині компанії. Тобто домагатися слід в першу чергу незабезпечення абсолютної правильності обраного шляху, а того, щоб розроблена стратегія була обов'язково узгоджена з менеджерами компанії, які потім будуть її реалізовувати. Це твердження здається на перший погляд парадоксальним, але, тим не менш, доводиться практикою.
2. При зверненні до консультантам потрібно чітко уявляти собі той обсяг послуг, який вони можуть запропонувати. Одна з поширених помилок полягає в тому, що від консультантів чекають готових рішень. Але це не правильно. Стратегію компанія повинна сформулювати сама, а запрошені консультанти допоможуть розробити методи її реалізації, не більше того.
3. Ще одна проблема виникає при зверненні до літературних джерел. Якщо порівняти два будь-яких підручника з фінансів та економіки, то з'ясується, що 80% інформації в них збігається. Що ж стосується досліджень по стратегії, тут ситуація прямо протилежна - майже однакових за змістом книг не існує. Справа в тому, що стратегічне управління - це, з одного боку, одна з найбільш слабоструктурованих областей менеджменту, а з іншого - потужний інструмент, яким ще потрібно навчитися користуватися. Єдине, чим схожі книги зі стратегічного управління, так це, мабуть, трактуванням стратегічного аналізу. Практично в будь-якій книзі зі стратегічного менеджменту розповідається про велику кількість матриць, призначених для стратегічного аналізу і вироблення стратегії. При цьому на практиці (мова йде про російський досвід) ніхто ці матриці (за винятком, може бути, двох-трьох) не застосовує.

Директор однієї компанії так розповідав про свій досвід постановки стратегічного управління: "Я вирішив звернутися до літератури, яка зараз в надлишку представлена ​​в книжкових магазинах. Вибрав (практично навмання) дві книжки. Коли прочитав першу, в голові утворилася каша, а вивчення другої книги остаточно "зруйнувало мої мізки".

Стратегічний менеджмент

Експерти «ІНТАЛЄВ» застосовують відому концепцію збалансованої системи показників разом з методологією БОР (бюджетування, орієнтоване на результат). Здійснюється управління стратегічними заходами і процесами стратегічного успіху по випереджаючим показниками, дотримання яких забезпечує досягнення результирующих, тобто фінансових, показників, до яких і повинна привести правильно реалізована стратегія.

⇒ Дізнайтеся докладніше про стратегічному управлінні

Працюючи над цією статтею, автор керувався такими принципами:

• менше теорії - більше практики (методика тільки в мінімальному обсязі);
• послідовність і доступність викладу матеріалу;
• приклади використання стратегічного менеджменту в російських компаніях обов'язкові.

На останньому принципі хотілося б зупинитися докладніше. Існує багато "кривих" моделей стратегічного менеджменту. Єдиний ефективний спосіб виправити дану ситуацію - застосування системного методичного підходу до реальної російської бізнес-практиці. Тому автор включив до статті практичні приклади постановки стратегічного менеджменту у вітчизняних компаніях, отримані в основному при здійсненні консалтингових проектів.

А чи не зарано?

Часто керівники компаній (особливо невеликих) задають питання: "А коли (починаючи з якого моменту?) Компанії потрібно починати займатися стратегічним управлінням?" Відповідь дуже проста. Звичайно ж, з самого початку, з огляду тільки, що невелике ПП і велике промислове підприємство повинні застосовувати інструмент стратегічного управління в різних обсягах. В іншому випадку маленька компанія так і не виросте або перетвориться в здоровенного некерованого монстра.

Але навіть якщо компанія велика, це, на жаль, зовсім не означає, що в ній серйозно ставляться до стратегічного менеджменту і активно займаються його впровадженням та використанням. Топ-менеджер однієї великої шахти, наприклад, сказав, що ніколи не чув про існуючу в його компанії чітко заявленої стратегії, хоча, напевно, в голові генерального директора вона є.

Увага керівників до різних аспектів діяльності компанії розподілено приблизно так, як показано в табл. 1. Умовно в діяльності організації виділені дві складові: власне бізнес і система управління (менеджмент), призначена для того, щоб бізнес працював ефективно і компанія була успішною. Крім того, дії, здійснювані компанією, можна також умовно розділити на оперативні та стратегічні. Таким чином, ми отримуємо чотири квадрати (сфери діяльності). Практика показала, що в невеликих (або щойно створених) компаніях пріоритетним для менеджерів є перший квадрат, т. Е. Оперативна діяльність, безпосередньо пов'язана з бізнесом. На другому місці - система оперативного управління. Це і зрозуміло, бо інакше компанія не виживе.

У міру зростання організації менеджери змушені приділяти все більшу увагу не тільки подальшому розвитку бізнесу, а й (якщо компанія хоче бути успішною) вдосконалення системи управління. Тут, до речі, потрібно відзначити, що відставання розвитку системи управління від темпів зростання самого бізнесу є досить поширеною проблемою багатьох швидкозростаючих компаній. Виходить, що, чим швидше росте компанія, тим швидше бізнес "тікає" від системи управління. Іноді це призводить до "летальним" наслідків для самого бізнесу.

Потрібно відзначити, що все більш значущу роль в мінливих умовах починає грати людський фактор. Оперативна діяльність зрозуміліше і простіше. Здійснити ж стратегічно ефективні зміни в рамках поточної діяльності компанії практично неможливо. Тому в більшості випадків керівники намагаються обмежитися локальними змінами, витрачаючи на оперативну діяльність істотно більше часу і зусиль, ніж на стратегічну (див. Рис. 1).

Проте врешті-решт менеджери починають розуміти, що не зможуть докорінно змінити ситуацію в своєму бізнесі без вирішення назрілих стратегічних питань. Основним фактором успішності проведених в компанії змін є бажання керівництва здійснити їх. Бажання повинно бути реальним, а не декларативним - тоді, як то кажуть, все інше додасться. Критерієм наявності бажання є розуміння менеджментом компанії того незаперечного факту, що подібна діяльність (4-й квадрат) потребує затрат, в т. Ч. Особистих тимчасових ресурсів.

Керівництву психологічно важко примиритися з витратами на 4-й квадрат, так як у нього можуть бути більш "земні" турботи: заплатити податки, знайти гроші на матеріали, видати співробітникам зарплату і т. Д. До того ж 4-й квадрат - самий незрозумілий , і оцінити віддачу від його фінансування і особливо передбачити час її настання непросто.

Крім того, 4-й квадрат таїть в собі ще одну неприємну особливість. Чим би не займалася людина в житті, його можуть підстерігати як успіх, так і невдача. Це цілком природно. Так ось, якщо менеджер зазнав невдачі в 1-м або 2-м квадратах, його це не зупинить. Він буде намагатися знову і знову. Але невдача в 4-му квадраті може надовго загальмувати його. Тому, щоб змусити себе займатися проблемами стратегічного управління, потрібна велика сила волі.

Однак якщо дивитися в майбутнє, а не жити сьогоднішнім днем, то в кінцевому підсумку відсутність уваги до 4-му квадрату неминуче спричинить зникнення необхідності займатися і першими двома, так як компанії вже не буде.

Практика показала, що підприємства, як правило, беруться за роботу над 4-м квадратом в двох випадках:

• перебуваючи в кризовому або передкризовому становищі;
• переживаючи великий успіх, супроводжуваний бурхливим зростанням і розвитком.

В обох випадках втрачається управління, т. Е. Симптоми можуть бути схожими, але причини різні. Тому "лікування" в двох цих ситуаціях має бути різним.

Слід звернути увагу ще й на те, як швидко часом виростає компанія - ніхто не встигає це помітити. Генеральний директор одного підприємства, згадуючи історію розвитку свого бізнесу, розповідав, що компанія його розвивалася стрімко, але непомітно, і виявили це, тільки коли персонал перестав поміщатися в офісі.

Вони не хотіли стратегічно мислити?

Резюмуючи вищесказане, можна стверджувати, що 4-й квадрат не користується популярністю з наступних причин:

• незрозуміло, навіщо це взагалі потрібно, якщо не приносить відчутного результату зараз;
• нова, незвична форма діяльності;
• важко оцінити віддачу і час її настання;
• непросто встановити критерії оцінки діяльності займаються цим людей;
• дефіцит ресурсів.

Серед перерахованих вище причин явно виділяється остання. Ситуація тут може бути двоякою. Або у компанії дійсно дефіцит ресурсів і вона зараз просто не може дозволити собі витрачати їх на вдосконалення системи управління. Або директор скаржиться, що йому постійно не вистачає коштів, і при цьому спокійно підписується під рекламними витратами на кілька сотень тисяч рублів, хоча ніхто не може сказати заздалегідь, чи буде від цієї акції віддача і коли вона настане. Бувають крайності іншого роду. У великих компаніях штат співробітників дирекції з розвитку часом досягає таких розмірів, що обсяг ресурсів, необхідних на її фінансування, стає істотною позицією в сумарному бюджеті, хоча навіть видимості ефективного управління компанією при цьому не виникає.

Необхідність стратегічного планування швидше визначається філософією першого керівника компанії. До того ж точно не відомо, що гірше для компанії - працювати без стратегічного плану або мати невірний стратегічний план.

В Америці були проведені дослідження з метою визначення взаємозв'язку між результатами діяльності компанії і методами забезпечення її зростання1. Частина компаній, які брали участь в дослідженні, застосовувала в своїй практиці методи систематичного стратегічного планування, інші діяли інтуїтивно. Основні результати даного дослідження виявилися наступними:

• суб'єктивні оцінки результатів, дані керівниками планують і не планують компаній, істотно не розрізнялися;
• з усіх найважливіших фінансовим критеріям результати у плануючих фірм були значно краще, ніж у не планують.

Таким чином, однозначної відповіді на питання, чи потрібно займатися стратегічним менеджментом в цілому і стратегічним плануванням зокрема, немає. Сам процес розробки стратегії може бути корисний хоча б з точки зору оцінки професійних можливостей персоналу, в ньому бере участь. Директор однієї компанії, розповідаючи про розробку стратегії на наступний рік, звернув мою увагу на те, що склад його менеджерів оновився на 30%, пояснивши цей факт тим, що розлучитися довелося з тими, хто не хотів стратегічно мислити. Він вимовив цю фразу з посмішкою, але, як то кажуть, в кожному жарті є частка правди. Іншими словами, директор усвідомив, що домогтися серйозних успіхів в бізнесі йому вдасться тільки з професійною командою, яку доведеться створювати заново. Ця команда повинна мати спільне бачення майбутнього бізнесу та шляхів реалізації задуманого.

Дивіться також: