Ел Райс - Стратегія фокусування. Спеціалізація як конкурентна перевага

ел Райс

Стратегія фокусування. Спеціалізація як конкурентна перевага

Al Ries

Focus:

The Future of Your Company Depends on It

Видано з дозволу HarperCollins Publishers і літературного агентства Andrew Nurnberg

© Al Ries, 1995, 2005

© Оформлення. ТОВ «Манн, Іванов і Фербер», 2014

Всі права захищені. Жодна частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в якій би то не було формі і якими б то не було засобами, включно з розміщенням в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Правову підтримку видавництва забезпечує юридична фірма «Вегас-Лекс».

* * *

Цю книгу добре доповнюють:

Номер 1

Ігор Манн

Стратегія блакитного океану

Чан Кім і Рене Моборн

Від хорошого до великого

Джим Коллінз

Великі за власним вибором

Джим Коллінз і Мортен Хансен

Присвячується Джека Траута, краще партнеру по бізнесу

Передмова до оновленого видання

«Стратегія фокусування» - перша книга, написана в співавторстві з Лаурою, моєю дочкою і партнером. З початку нашої співпраці пройшло десять років. За цей час Лаура перетворилася на першокласного фахівця зі стратегії маркетингу. Її часто цитують в Wall Street Journal і New York Times. У жовтні 2002 року вона увійшла до списку «гуру менеджменту року» журналу Business 2.0 поряд з такими видатними авторами, як Ларрі Боссіді, Ноель Тічи і К. Прахалад.

«Стратегія фокусування» справила великий вплив на наш бізнес: сьогодні ми консультуємо великі корпорації, в першу чергу зі списку Fortune 500. Наслідуючи власним раді, ми обрали для своєї компанії вузьку спеціалізацію. На наших фірмових бланках, візитних картках, рекламних буклетах і сторінках в інтернеті значиться: «Райс і Райс. Консультанти по фокусуванні ».

Я був би радий сказати, що з часу першої публікації книги «Стратегія фокусування» в 1996 році багато компаній взяли курс на спеціалізацію. Але це не так. Корпоративна Америка поки не розуміє, чому не варто захоплюватися новими бізнесами, виходити на нові ринки, підкорювати нові території.

Наші вірні читачі знають про «концепції Чотири вершники Апокаліпсису». Так ми називаємо диверсифікацію, розширення продуктової лінійки, синергію і конвергенцію, які до сих пір не дають спокійно жити корпоративної Америці.

• Диверсифікація - перший вершник. Колишнього СЕО [4] Coca-Cola Роберто Гойзуету критикували за те, що він не включає в свою компанію інші бізнеси, як зробила PepsiCo, купивши Pizza Hut, Taco Bell, Kentucky Fried Chicken.

«Чомусь в нашій країні вважають, - парирував Гойзуета, - що більший успіх супроводжує того, у кого на руках два провальних бізнесу замість одного процвітаючого, тобто якщо ти розмиває свої ризики. Це просто безумство ». Ми з ним згодні.

У розділі 6, «Казка про двох к о жах», ми радимо PepsiCo відмовитися від своїх мереж ресторанів. (Саме так компанія і поступила через рік після виходу цієї книги в світ.)

• Другий вершник - розширення продуктової лінійки. Керуючись широко поширеною рекомендацією про те, що слід «покористуватися з капіталу бренду», багато компаній витрачають багато часу, придумуючи, як використовувати свій бренд в інших продуктових категоріях. Зазвичай це вправи в розчаруванні.

IBM, наприклад, помістила своє універсальне ім'я на персональних комп'ютерах - IBM PC. За двадцять три роки, протягом яких компанія їх маркує, її збитки, за деякими оцінками, досягли 15 мільярдів доларів. Тепер IBM нарешті визнала поразку і вигідно продала цей бізнес китайської компанії Lenovo - за 1,5 мільярда доларів. Якщо розширення продуктової лінійки не приносить користі IBM, невже воно спрацює у вашій компанії? Як ви вважаєте?

Що слід зробити IBM? Відповідь очевидна: випускати персональні комп'ютери під іншим брендом. Ми розповімо про це в главі 12, «Створення багатоступінчастої спеціалізації».

У главі 13, «Як дисциплінувати динозавра», ми рекомендуємо IBM зосередити зусилля на відкритих операційних системах, що компанія таки зробила кілька років тому. У пресі писали, що IBM щорічно виділяє мільярд доларів на розвиток Linux. Ми раді за неї.

• Третій вершник - синергія. Якщо диверсифікація і розширення продуктової лінійки не дають достатньо підстав для розширення бізнесу, завжди можна послатися на синергію. Один додати один одно три (якщо не враховувати, що найчастіше один плюс один в сумі дають не більше півтора.)

Візьмемо, наприклад, злиття Hewlett-Packard і Compaq [5], ініційоване екс-головою HP Карлі Фіоріна. Як писав Economist, «мадам Фіоріна рвалася вперед; незважаючи на критику, вона яро захищала злиття з Compaq, наполягаючи на тому, що синергія поступово перетворить HP в лідера в своєму бізнесі ».

Синергія завдає удару у відповідь. Розпорошуючись на кілька видів діяльності, ви втрачаєте мета. Після злиття з Compaq нова, обважніла Hewlett-Packard намагалася займатися всім - від управління сховищами даних і серверів до консалтингу і аутсорсингових послуг. Не кажучи вже про виробництво принтерів і персональних комп'ютерів.

Порівняйте показники Hewlett-Packard до і після злиття з Compaq. За сім років до злиття продажу HP досягали 296,3 мільярда доларів, чистий прибуток після сплати податків становила 18,7 мільярда, рентабельність була на рівні 6,3%.

Що сталося після злиття? Рентабельність знизилася до 2,4%. Не дивно, що Карлі Фіоріна звільнили.

• Конвергенція - останній і самий небезпечний вершник, що приносить особливо багато бід. Зверніть увагу на главу 3, «Що рухає розподілом». (Сьогодні ми називаємо цю рушійну силу «дивергенцией», щоб підкреслити відмінність від «конвергенції».)

Ніхто так не захоплювався конвергенцією, як галузь споживчої електроніки. Практично кожен її великий гравець відкрито пропагував цю концепцію. Ось як, наприклад, виглядає остання реклама Sony: «Конвергенція: окрилює суміш відео-, аудіо- та інформаційних технологій». Коли ви, подібно Sony, робите все на світі, конвергенція здається відповіддю на ваші молитви.

На жаль, Sony робить все, крім грошей. За останнє десятиліття її чистий прибуток після сплати податків становила лише 0,9% обсягу продажів.

В області споживчої електроніки є лише одна вузькоспеціалізована компанія - Nintendo. Вона випускає тільки відеоігри і плеєри для них.

Порівняйте сфокусовану компанію (Nintendo) з тієї, яка розпорошує свою увагу і ресурси (Sony). Незважаючи на те що Nintendo в тринадцять разів менше Sony, за останні десять років вона заробила більше. В середньому її коефіцієнт чистого прибутку становить 13,9%.

Більш того, за останнє десятиліття Nintendo заробила більше грошей, ніж шість найбільших японських виробників споживчої електроніки, разом узятих, хоча їхні доходи в сімдесят разів перевищували дохід Nintendo.

Така сила сфокусированности.

Б о більшу частину свого життя я працював в маркетингу, вивчаючи його на практиці. Підсумком моїх праць стала книга про те, як корпорація може знайти свою спеціалізацію, тобто сфокусуватися. Ця книга присвячена основному завданню маркетингу. Але вона не просто розповідає про те, як продати продукт, а допомагає заглянути в майбутнє.

Першочергове завдання керівника корпорації - оцінити її перспективи. Не якесь там абстрактне, а конкретне майбутнє очолюваної ним організації. І стратегія фокусування пропонує реальну можливість сконцентруватися, заглянути на кілька років або десятиліть вперед. Використовуючи її, ви зрозумієте, в якій області буде працювати ваша компанія і які кроки потрібно зробити, щоб здійснився ваш план. Саме в цьому полягає основне завдання маркетингу.

«Будь-яке комерційне підприємство виконує дві, і тільки дві функції: маркетинг та інновації», - пише Пітер Друкер.

«Маркетинг - відмінна, унікальна функція бізнесу, - продовжує Друкер. - Бізнес відрізняється від інших громадських організацій тим, що продає який-небудь продукт. Ні церква, ні армія, ні система освіти, ні державний апарат цим не займаються. Таким чином, будь-яку організацію, що використовує в своїй діяльності маркетинг для розробки і продажу продукту, можна назвати бізнесом. Організації, що не займаються маркетингом або вдаються до нього постійно, бізнесом вважати не можна ».

Кінець ознайомчого уривка

СПОДОБАЛАСЯ КНИГА?