Команда бренду: 9 принципів роботи

Уявлення про бренд і брендінг поступово змінюються. Мабуть, уже ніхто не прирівнює бренд до логотипу або фірмового стилю, як це було ще 5-7 років тому. Все більш помітна тенденція разом з візуальними елементами пропонувати і деяку ідею, пов'язану з вигодами споживача. Звичайно ж, таке іноді траплялося й раніше, навіть 10 і більше років тому. Але за минулі роки, ступінь Бредова цих ідей явно знизився, брендинг перестає бути плодом діяльності божевільних креативників, брендинг стає логічніше і коректніше. Втім, на наш погляд, брендинг (в першу чергу російський, звичайно, але і світової не сильно далеко пішов вперед) все ще «не дотягує» до тієї ролі, яку має відігравати на сучасних ринках. Особливості мотивації споживача, нюанси сприйняття оцінки та прийняття рішення використовуються відверто слабо, можна сказати «по-дитячому». Але очевидно, що рано чи пізно, це пройде, брендинг стане серйозним інструментом з відповідною аналітичною і концептуальною базою. І тут постане інше питання - а що з цим робити замовнику, виробнику товарів або провайдеру послуг?

Брендинг повинен стати повніше і ефективніше, і він розвивається в цьому напрямку. Але це означає, що брендинг стає складніше, складніше стає працювати з брендами, їх створювати і розвивати. Якщо бренд вважається лише комплексом візуальних елементів, що несуть якийсь загальний зміст, то як його реалізовувати і розвивати в общем-то зрозуміло. Розробляється набір візуальних елементів, зводиться в єдиний звід правил, призначається відповідальна особа - бренд-менеджер, і процес ніби як пішов. Всі задоволені і начебто навіть є результат.

Втім, ця проблема не є особливо нової, вона озвучувалася і раніше. Однак, структурних рішень ніхто не позначав. Як правило, проголошувалася прекраснодушна ідея про те, що «бренд - справа спільна», в процес треба залучити всіх працівників компанії. І ще в таких текстах люблять згадувати слова прибиральниці КБ Корольова, яка на питання «чим вона займається» відповіла «ми робимо ракети». Залишимо за кадром реалістичність цієї відповіді в епоху тотальної секретності. У брендинг, в процес створення і розвитку бренду дійсно повинні бути залучені різні підрозділи компаній, бренд створюється спільними зусиллями різних фахівців, а не одним нещасним бренд-менеджером. Але якщо абстрагуватися від рожевих мрій про «спільну справу» і «загальне благо», то постає питання організації цього процесу. І рожевий туман мрій починає розсіюватися.

Відмінно, все вантажники складу повинні також жити ідеєю бренду. Як це організувати? Відділ збуту повинен орієнтуватися не тільки на зростання продажів, але і на підтримку ідеї бренду. Але якими мають бути інструкції для них? Відділ IT або HR також потрібні в справі побудови і розвитку бренду. Але що від них вимагати, які ставити завдання і як контролювати їх ефективність? Коли від витання в хмарах ми змушені спуститися на грішну землю, все виявляється не так райдужно. З'ясовується, що ніхто не хоче брати на себе зайві завдання. Тим більше, якщо ці завдання сформульовані донезмоги абстрактно - «підтримувати ідею бренду». Ніхто не має наміру щось змінювати в такій структурі, і в підсумку, для того щоб будувати більш повноцінні бренди, які включають в себе комплекс понять та ідей, можливостей у компанії немає. Реалізовувати більш складні проекти, існуюча структура не готова. І ні наказним порядком, ні системами штрафів, ні перестановкою відповідальних осіб, ситуацію не змінити. У підсумку, все повертається на круги своя. І хоч світлі голови і кажуть про бренд як про комплексне явище, в реальності все гальмується на рівні «бренд це візуальні символи, що несуть якусь ідею».

Очевидно, що реалізовувати нові, комплексні і тому більш складні підходи до побудови бренду повинна ціла команда людей. Не менш очевидно, що це повинні бути з одного боку компетентні фахівці, з іншого - люди, що володіють достатнім впливом. Якщо фахівці не будуть розуміти нічого в брендінгу, вони явно не зможуть і працювати з брендами. Якщо ж ці фахівці не матимуть повноважень для прийняття рішень, то вони знову ж таки не зможуть реалізувати нічого із задуманого - сформована система не дасть. Адже система завжди намагається зберегти стабільність і буде чинити опір спробам змінити її ззовні.

Створювати паралельну керуючу структуру, яка потрібна для роботи з брендом- абсурдно. У підсумку, ми приходимо до висновку про те, що найкращими кандидатами на членство в команді бренду є керівники підрозділів. Їх рівня повноважень цілком достатньо для прийняття потрібних рішень, а їх рівень компетентності дозволяє досить швидко навчитися основам брендингу (якщо звичайно ж ті консультанти або агентства, що розробляли бренд в принципі мають що сказати на цю тему). Крім того, участь керівників підрозділів в процесі є сигналом для всіх інших працівників: бренд це важливо, це всерйоз і надовго.

Однак, тут виникає нова проблема: керівники підрозділів - люди в общем-то володіють самоповагою і крім того, досить зайняті в своїй основній сфері діяльності. І їм нові завдання абсолютно не потрібні, вони будуть їх уникати. Щоб цього не сталося, потрібна система стимулів. В першу чергу - матеріальних. Робота в команді брендів повинна оплачуватися. Варто зрозуміти, що бренд це актив, а створення ліквідних активів це інвестиції, за це треба платити.

Звідси ми приходимо до першого набору правил роботи команди бренду:

1. Команда бренду це команда керівників, що володіють достатніми повноваженнями.
2. Команда бренду повинна бути навчена основам брендингу.
3. Робота команди бренду повинна винагороджуватися.

Отже, ми відірвали від своїх справ керівників, зібрали їх разом, розповіли про основи брендингу та мотивувати, щоб вони хоч щось робили заради загального блага. Але що їм робити? Хто повинен ставити їм завдання, і якими вони повинні бути? Варто згадати, що це керівники, а не рядові виконавці, і вони здатні самостійно приймати рішення. До того ж, адміністративно-командна система в питаннях, які вимагають певної креативності та ініціативи не працює так як треба. І якщо стоїть завдання справді реалізувати ідею сильного бренду, а не створити чергову «потьомкінське село», то це вимагає свого підходу.

На наш погляд, найбільш оптимальною є модель взаємодії, коли в форматі «круглого столу», команда бренду під керівництвом компетентного модератора і в присутності зовнішніх консультантів \ розробників бренду розподіляє сфери відповідальності і визначає свої завдання. Для цього потрібен шаблон роботи, відповідно до якого описане і буде реалізовано. Шаблон - матриця, в яку вписується з одного боку сфера відповідальності кожного учасника команди бренду, а з іншого - напрямки роботи з брендом. В ідеалі, розробкою цього шаблону повинні займатися консультанти спільно з першою особою, як керівником проекту з брендінгу. На підставі загальної ідеї бренду, кожен з учасників Brand Team визначає що саме він може зробити в рамках своїх повноважень для розвитку бренду.

Ситуація в кожній компанії і на кожному ринку своя, тому універсального набору напрямків роботи з брендом не існує. Як приклад набору напрямків роботи з брендом ми для ілюстрації беремо концепцію маркетинг-міксу 4С, яка в загальних рисах описує необхідний набір напрямків. Де Consumer values ​​- споживча цінність (або цінності), Convenience - доступність, Costs - витрати (не тільки грошові, а й тимчасові і так далі), Communication - реклама, PR та збір зворотного зв'язку. Але хочеться уточнити - це не універсальний принцип, в кожному конкретному випадку, набір напрямків роботи може відрізнятися. Важливіше зрозуміти загальну логіку і коректно визначити завдання, ніж поставити жорстку схему роботи.

Відділ Consumer Values ​​Convenience Costs Communication Збут Канали і точки продажів, відповідні ідеї бренду Канали і точки продажів, що забезпечують доступність продукту Оцінка витрат в своїй області Забезпечення рекламною інформацією і збір зворотного зв'язку Логістика Адекватні принципи зберігання і доставки, що підтверджують ідею бренду Розстановка пріоритетів у роботі з урахуванням ідеї бренду Оцінка витрат в своїй області Реклама на власному транспорті Маркетинг Оцінка актуальності цінностей, коригування цінностей. Пріоритетні канали продажів, реклама в місцях продажів Оцінка витрат в своїй області Реклама і збір зворотного зв'язку, генерація ініціатив, реакція на запити споживачів Виробництво Технічні можливості для реалізації споживчих цінностей Адаптація продукту і його упаковки під ідею бренду і вимоги з боку логістики і збуту Оцінка витрат в своїй області Коригування відповідно до запитів споживачів Постачання Формування політики закупівель з точки зору відповідності ідеї бренду Забезпечення виробництва для відпо наслідком ідеї бренду Оцінка витрат в своїй області Коригування відповідно до запитів споживачів

Коли завдання розділені не "згори", волюнтаристським рішенням першої особи, а визначені в ході обговорення «перших серед рівних», до них буде і ставлення інше, і завдання не будуть суперечити сформованим схемам роботи. А значить, не буде потрібно радикальної перебудови системи, що рідко призводить до успіху.

Однак, не варто сподіватися на високу свідомість людей. Участь першої особи в процесі роботи команди бренду є обов'язковою умовою. Участь не для того, щоб роздавати всім і вся цінний вказівки, але сам факт участі мобілізує членів команди бренду і змушує сприймати завдання серйозніше. На початковому етапі (як мінімум це перші 2-3 місяці), команда бренду повинна збиратися щотижня, і на кожній зустрічі присутність першої особи є дуже бажаним. Крім того, перша особа в даному випадку з'явиться арбітром, який зможе вирішувати неминучі суперечки. І звичайно ж, бажано участь тих людей, які розробляли бренд, так як все формалізувати неможливо навіть в дуже докладному документі. Розробники ж бренду повинні мати в голові цільну картину задуманого і вносити своєчасні коментарі в процесі.

Другий набір правил роботи команди бренду:

4. Коло завдань визначається в ході відкритої дискусії, а не призначається.
5. Участь модератора і першої особи обов'язково.
6. Участь консультантів \ розробників бажано.

Звичайно, робота будь-якої групи повинна якось оцінюватися. І правила наказують ще на етапі створення робочої групи описати критерії ефективності, визначити ключові показники, які потрібно досягти. Однак, в даному випадку, подібний підхід працює досить погано. Впровадження бренду - складне і неоднозначне справа. Складність його полягає масштабі і широкій сфері завдань. А неоднозначність полягає в тому, що весь список завдань на початковому етапі просто невідомий. В процесі роботи команди бренду, одні завдання можуть втратити актуальність, а інші виникнути. Не варто забувати, що будь-яка подібна керуюча структура є не скільки механізмом, скільки організмом, який повинен якось вирости і стабілізуватися. І тільки тоді, коли цей організм почав жити і діяти більш-менш стабільно, вже можна вносити коригування в його діяльність і задавати напрямки розвитку.

Визначення показників ефективності також не є простою справою. Тому, що показники ефективності бренду, такі як рівень продажів, популярності і лояльності можуть бути не пов'язані безпосередньо з діяльністю деяких підрозділів. Скажімо, склад не має відношення до показників ефективності бренду. Однак, важливість чіткості роботи складу в роботі з брендом теж не можна заперечувати. І склад також потрібно стимулювати для того, щоб його робота вливалася в спільну справу коректним чином. І знову варто послухати тих, хто вже працює в цьому проекті - членів Brand Team. Замість директивного вказівки варто знову звернутися до принципів демократії і почути думки керівників підрозділів, і що, можливо, набагато важливіше - з'ясувати їхні претензії один до одного, зрозуміти їх суть і причини. Тоді можна побачити і тонкі місця, усунення яких може і не мати ніякого відношення до показників ефективності самого бренду, але впливати на ефективність роботи команди бренду. Нові управлінські структури вимагають і нового підходу. Зрештою, показники ефективності самого бренду мають відношення до успіху в розрізі тактичних дій. А ось ефективність роботи самої команди бренду це вже питання стратегії. Так як злагоджена команда зможе своєчасно проводити ребрендинг і навіть розробляти нові бренди. Колектив важливіше продукту, нехай з цим поки що складно погодитися більшості керівників.

Третій набір правил роботи команди бренду:

7. Показники ефективності визначаються після стабілізації команди бренду.
8. Показники ефективності визначаються самими учасниками команди бренду.
9. Показники ефективності націлені на ефективність команди, а не тільки бренду.

Хочеться ще раз повторити, що завдання з високою часткою креативності, завдання яких висока роль ініціативності учасників не можуть і не повинні управлятися директивно. Адміністративно-командний підхід призведе лише до бюрократизації, до вбивства бренду. Бренди не ростуть в умовах тоталітаризму, для розвитку бренду потрібна певна свобода і можна сказати, «демократичні інститути» в компанії. Чим складніше об'єкт управління, тим складніше керувати ним централізовано, «зверху». Складність брендів, як об'єктів управління поступово зростає. Компанії, що працюють на висококонкурентних ринках неминуче зіткнуться з цим ускладненням. На цей виклик доведеться відповісти. У тому числі і зміною управлінського підходу. Це неминучий наслідок розвитку ринків. І альтернативи цьому немає, як немає альтернативи прогресу. І так, цей підхід - працює.

І на закінчення, хотілося б повернутися до процесу створення бренду, до тих людей, які на підставі розрізнених фактів про ситуацію на ринку, перевагу споживачів, конкурентного середовища, трендах і інших, розробляють основу бренду (або платформу, або позиціонування, або ідеологію - неважливо ). У більшості випадків, цим займаються сторонні структури, і це правильно - люди і фірми, «заточені» під ці завдання зможуть впоратися зі справою краще. Однак, в наш час, поняття «бренд» і «брендинг» не є достатньо чіткими й однозначними взагалі. Скільки людей-стільки концепцій. І це, якщо і не девальвує процес створення бренду, зводячи його до фірмового стилю і назвою, то вже точно не дає йому розвиватися належним чином. Поки що, ні розробники (брендингові агентства) не пропонує послуги впровадження бренду, ні замовники не бажають таких послуг через власну економності і самовпевненості.

Але в ідеалі, послуга розробки бренду повинна йти в комплексі з послугою по впровадженню бренду в компанії. Щоб і розробники накопичували свій досвід, і люди компанії, що працюють з брендом могли оперативно вирішувати різні питання, яких в процесі роботи виникає вкрай багато. Що, в свою чергу, серйозно підштовхне розвиток індустрії брендингу та відсіє дизайнерів, які видають себе за фахівців з брендингу. Поки що, проекти з брендінгу, концептуально не відрізняються від проектів по фірмовому стилю або упаковці, з усіма наслідками, що випливають. Але брендинг це набагато більш масштабний і тривалий процес, і якщо власник або директор хоче дійсно побудувати сильний бренд, то і підходити до нього доведеться вже не так, як до більш простому проекту по розробці окремих візуальних елементів. Зрозуміло, що це не тільки ускладнює процес, але і збільшує його вартість. Але в міру розвитку ринку, зростає і вартість виведення на ринок нового бренду. Тому, ці витрати стають все більш виправданими. І нехай зараз, коли курси валют і політичний курс танцюють свої незрозумілі танці, про подібні проекти думати не хочеться, їх слід тримати в голові. Труднощі закінчуються, необхідність розвиватися залишається.

Віктор Тамберг, Андрій Бадьин

Консультаційний бюро «Тамберг і Бадьин»