НОВЕ ПОЛЕ БИТВИ ЗА ЗРОСТАННЯ КЛІЄНТСЬКОЇ БАЗИ

В епоху цифрових технологій споживачі завжди ходять «наліво». Нові дослідження McKinsey показують, що кращий драйвер зростання клієнтської бази - робота з ними на найдальших підступах до продажу.

Стандартна ситуація. Компанія витратила значні кошти на програми лояльності, щоб стимулювати такий необхідний зростання. Підстава - колись і кимось було встановлено, що інвестиції в тих, хто скоїв раніше покупки забезпечує найвищу віддачу. Спочатку компанії радіють зростанню числа учасників програми лояльності. Однак результати продажів потім розчаровує, а добра половина зареєстрованих учасників програм лояльності ухиляються від повторних покупок. З іншого боку, активність компанії в соцмережах часто забезпечує залучення нових споживачів.

Технології рулять. Це часто відбувається з тими компаніями, чиї продукти легко порівнювати споживачам. Споживачі, в тому числі ті, кого ви, можливо, вважали лояльними, розглядають чужі пропозиції частіше, ніж ви розраховуєте. Нові технології і більший вибір змінюють процес споживчого вибору. За останні кілька років спостерігається експоненціальне зростання інструментів, які значно спростили вивчення і покупку продуктів в Інтернеті. Вибух мобільних додатків, які демонструють варіанти, спрощує ціноутворення, порівнює специфікації продукту і полегшує доступ до експертних оглядам, дозволяє без особливих зусиль оцінювати бренди і їх продукти. Крім того, соціальні мережі дозволяють споживачам точно знати, що купують їх друзі, і що їм подобається і що не подобається в цих покупках. Явна маса всього цього спонукає навіть самих лояльних споживачів «ходити по різних магазинах» і міняти парадигми, на які розраховували маркетологи протягом багатьох років.

Що знає McKinsey. Щоб краще зрозуміти масштаби змін в поведінці споживачів, консалтери звернулися до своєї бази даних consumer decision journeys (CDJs). Вона охоплює більше 125 000 споживачів, які купують більше 350 брендів. З 30 категорій тільки в 3-х поведінку споживачів можна було назвати лояльним. В інших 27 категоріях споживачі не демонстрували прихильність одній марці.

Мені стало цікаво, і хто ж вони лідери? Мобільні оператори на 1-му місці. Ага, ми не часто міняємо своїх операторів, але хто скаже, що він до них лояльний :). На другому місці страховики автомобілів. Ну, звичайно, поки діє страховка і немає страхового випадку, ми не схильні змінювати їх, але хіба можна таку поведінку назвати лояльним? На третьому місці інвестиційні компанії. Росіянам культура інвестування вільних коштів поки мало знайома, але нам вже встигли винесли мозок з пропозицією вкласти гроші кудись. У америках, відносини споживачів з брокерами мало відрізняється від перших двох лідерів списку.

Напрошується висновок. Споживчої лояльності в природі не існує. Звичайно, в аналізі шанованих консалтерів такого висновку немає. А по факту, так і є. Гірше того, своїми подальшими міркуваннями автори аналізу самі того не підозрюють, що дають додаткові аргументи на адресу вищесказаного ув'язнення. Так, до речі, я не самотній у самому парадоксальному висновку - сьогодні споживчої лояльності немає. Цікавим я раді почитати книгу Байрона Шарпа « Як ростуть бренди. Про що не знають маркетологи ».

Що радять. Консалтери, намагаючись зловити вислизає лояльність, припускають маркетологам приділяти більше уваги моменту, коли споживачі тільки починають розглядати, які продукти або послуги їм вибрати. Ну, і при чому тут лояльність? Немає її, немає :)

Не всі йогурти однакові корисні. У 27 категоріях з низькою лояльністю споживачів, McKinsey розділила їх на три групи. Лоялісти - вірні бренду, де зробили останню покупку, інші варіанти не цікаві. Їх катастрофічно мало - 13%. Сумніваються - ці чують голоси ... ваших конкурентів, розглядають альтернативні пропозиції, але в підсумку повертаються в лоно. Їх більше - 29%. Флюгери легко змінюють свого постачальника, бренд. Таких більшість - 58%. Цікаво було б подивитися, як ці цифри корелюють з політичними настроями виборців :)

Відкриття. Покопавшись, консалтери виявили, наскільки важливо, щоб бренд, з яким споживач вже співпрацював, включався в набір брендів, які в першу чергу приходять в голову споживача, коли він замислюється про покупку. Да уж, подумаєш відкриття. Пам'ятаю ще на в середині дев'яностих, працюючи в Global One, на все життя запам'ятав її позиціонування: «Компанія першого вибору». Інакше з тих пір і не працюю :) Ну, да ладно, читаємо далі. Так ось, ймовірність покупки вашого бренду і інших з вихідного набору в голові у споживача в два рази більше, ніж інших брендів, які були додані в список розглянутих по шляху вирішення питання про покупку. Це цілих 69%! Хороший аргумент, я скажу.

Дилема. З одного боку, ніхто не відміняв значимість якість продукту і обслуговування, і навіть винагороду ваших найвідданіших клієнтів під час і після покупки. Зрештою, 42% покупок як і раніше здійснюються споживачами, які повертаються до «свого» бренду.

З іншого боку, сьогоднішня середовище навколо «полки» і споживача тисне на останнього, і втратити його легше, ніж додати нових. Компаніям потрібні нові активності для 87% споживачів, які дивляться «наліво».

Новий kpi. Щоб визначити, як часто споживач поміщає даний бренд у свій первісний розгляд в порівнянні з іншими брендами в цій категорії, McKinsey придумала індикатор зростання клієнтів customer growth indicator (CGI).

Лояльність споживачів з включенням їх в програму лояльності не виникає. Найкраще, якщо клієнти мають чітке уявлення про свої унікальні переваги і цінності від співпраці з брендом, щоб включити його в список в момент роздумування про покупку. McKinsey пропонує три активності, які можуть зробити компанії, щоб підвищити початкове увагу до бренду. Консалтери дають свої поради, слідуючи уроків компаній, що мають високі значення CGI.

Зосередьтеся на споживачів, яких ви не помічали. Маркетинг на основі лояльності зазвичай націлений на вузьку групу віп-споживачів. На відміну від цього, маркетинг, орієнтований на ментальне закріплення лідерства бренду, повинен працювати з більш широким набором споживчих сегментів, люди з яких мають обмежений або взагалі не мають досвіду роботи з брендом.

Подумайте про споживачів, які мали позитивний досвід роботи з брендом в минулому, але перестали купувати. Ці «неповерненці» можуть володіти високим потенціалом. Найбільш важливим моментом для початкового розгляду є досвід попереднього взаємодії з брендом, навіть якщо воно сталося кілька років тому. У деяких випадках краща пропозиція конкурентів вкрав ваших клієнтів; в інших, зміна способу життя. Окремі товариші не змогли емоційно підключитися до вашого бренду. Завдання включення вашого бренду в список бажаних, швидше за все, буде виглядати по-різному в таких групах споживачів, як ці. Від себе додам - ​​початківцям в цьому питанні прапор книгу в руки Ігоря Манна .

Для споживачів, які не мають досвіду роботи з вашим брендом, рішення будуть куди складніше. Правда історія знає цікаві рішення. Наприклад, люди під час відпустки рідко всерйоз розглядають круїзи, відкидаючи їх через упереджених уявлень про вартість або характері відпочинку. Disney пішов на радикальний крок, щоб залучити клієнтів до своїх круїзним пропозицій. В результаті виник Діснейленд. Зробивши ставку на створення унікальних вражень, Дісней привернув споживачів, які зазвичай не розглядали круїзний відпустку, як альтернативи звичайному.

Форматуйте маркетинговий бюджет. Це не нова концепція, але необхідність вбудовування в мозок споживача вимагає нового підходу. Основа гри з бюджетом проста: забудьте про статті, активності за якими не формують перші позиції в голові клієнта і вкладайте більше туди, де ваші дії заохочують подібні зміни способу бренду.

Спочатку скоротіть свої витрати на програми лояльності. Глибше дивіться на реальну віддачу від короткострокових стимулів продажів. Яскраві приклади можна знайти у авіакомпаній, які підвищили вимоги до досягнення елітного статусу. Гідний особливої ​​уваги приклад Hyundai, який під час рецесії 2008 роки замість того, щоб просто слідувати звичайній практиці автоіндустрії з анонсом короткострокових стимулів продажів, просто змінила правила гри. Компанія пообіцяла забрати автомобілі у клієнтів, які втратили роботу ..., щоб привернути увагу споживачів, які у фінансовому відношенні не постраждали від рецесії.

Паралельно підвищуйте обізнаність про бренд. Акценти слід розставляти в двох горизонтах. Одночасно вам знадобляться, як нові способи підвищення рівня обізнаності про ваші продукти, послуги та брендах, які можуть використовувати основні медіа або соціальні канали, так і певна винахідливість для перекладу трафіку за межі простої поінформованості щодо бренду - коротше, залучайте клієнтів в творчу взаємодію. Це зручніше зробити на вашому веб-сайті, де є можливість піднести повнішу картину цінності бренду.

Подивіться, як це зробили L'Oreal і гравець фінансових послуг Charles Schwab. Обидві компанії використовували соціальні медіа та медійні оголошення для залучення широкого кола споживачів на свої веб-сайти, де вони пропонували їм зручні інструменти, які сприяли взаємодії з брендом (у нас поки з цим слабо, ми частіше використовуємо прямі, пёсон ту пёсон комунікації). L'Oreal вчить споживачів правильному способу нанесення макіяжу. Charles Schwab запропонував інструментарій, що допомагає вивчити основи фінансового планування. Тут теж нічого унікального. Цінності, які ми намагаємося донести до споживача і які він цінує, давно відомі . І остання порада якраз приблизно про це.

Побудуйте інфопровод до споживача з інноваційних продуктів, послуг і новин бренду. Новини компанії підтримують поточних клієнтів, але часто є потужним стимулом для нових споживачів, щоб додати її в свій пул початкового відбору, тому що спонукають споживачів переоцінювати переваги.

Якщо ви дочитали до кінця. Розповім коротко про наш досвід. Про те, що клієнтоорієнтованість, як вираз всебічного облизування покупців, не є драйвером зростання, стало зрозуміло мені не відразу. Довелося розбиратися без штату консультантів. Виявилося, що увагу компаній до покупця часто починається в момент звернення в компанію, покупки і після неї. Точки контакту з клієнтами більшості відомих мені компаній, які викликають вау-ефекти говорять саме про це.

Але! Практично ніхто своє уваги не дарує клієнтам ще до моменту звернення і регулярно після покупки до моменту повторного звернення. Спочатку довелося розбиратися з темою якорения бренду . Це стосується одночасно обох періодів, які залишаються сліпий зоною «звичайних» компаній.

У підсумку, ми в Garna Sport реалізували технологію емоційного залучення. Ще далеко до ухвалення рішення про покупку, десь в області неусвідомленої потреби в екіпіровці спортивних команд ми поступово формуємо у клієнтів думку про лідерство у виробництві дизайнерської спортивного одягу. Це дозволяє нам залучити нових клієнтів і утримати тих, хто сумнівається. Бути на передньому плані у клієнтів вдається за рахунок емоційного каскаду і передачі клієнтам емоційної, практичної цінності, плюс розуміння .

Тут ще є один важливий момент. Як нам вдається дізнаватися той момент, коли клієнт підходить до моменту обмірковування наступної покупки. А ось тут відповідь ґрунтується на тому, що таке типовий клієнт. У Кока-коли , Наприклад, це людина, яка приблизно раз на рік здійснює покупку пляшечки газованої води. А у нас - компанія, яка раз у три роки робить своє замовлення. Очевидно, щоб повторне замовлення відбувся, треба постійно тримати клієнта в тонусі :) Для цього у нас на кожного тижня року є свої приводи для спілкування. В результаті близько 80% клієнтів здійснюють у нас повторні покупки. Ви думаєте це прояв лояльності? А ось і ні. Це результат нашої роботи над розумінням у клієнта, що ми «компанія першого вибору». Потрапивши одного разу в пул, ми вже не даємо приводу для перемикання на інших.

А ви все ще вірите в клієнтську лояльність?

Джерело натхнення